กรณีศึกษา Homejoy เมื่อดาวรุ่งกลายเป็นดาวร่วง
ประมาณ 4-5 ปีก่อน คงไม่มีใครในวงการที่ไม่รู้จัก Homejoy สตาร์ทอัพดาวรุ่งที่รับทำความสะอาดบ้านแบบดิลิเวอรี่ ตามกระแส on demand economy ที่กำลังมาแรง
หลังจากเริ่มประกอบกิจการมาได้เพียงแค่ปีเดียว ก็มีนักลงทุนใหญ่เอาเงินมาลงทุนเกือบ 40 ล้านเหรียญ เพราะ 1) เป็นบริการที่มีความต้องการในตลาดสูง โดยดูจากตัวเลขบริการที่เกี่ยวกับการดูแลบ้านซึ่งมีมูลค่ารวมกันกว่า 4 แสนล้านเหรียญ 2) ต้นทุนต่ำเพราะเน้นการใช้พนักงานอิสระ (Independent Contractor) แทนที่จะจ้างเป็นพนักงานประจำ และ3) มีโอกาสเติบโตสูง
ดูดี มีคอนเซ็ปต์ + ศักยภาพ ใช่มั้ยล่ะคะ
แต่เพียงไม่กี่ปีต่อมา ดาวรุ่งก็เจ๊งไม่เป็นท่า
Homejoy ประกาศปิดกิจการใน ปี 2015 โดยให้เหตุผลว่ามาจากภาระเรื่องคดีความที่ถูกลูกจ้างฟ้องร้องกรณีมีการจ้างงานผิดประเภท (on demand หลายเจ้าก็โดนคดีแบบนี้รวมถึงต้นตำรับอย่าง uber)โดยลูกจ้างอ้างว่าโดยพฤตินัยแล้วพวกตนควรจัดอยู่ในประเภทพนักงานประจำที่พึงได้สิทธิและสวัสดิการต่าง ๆ ตามแบบที่พนักงานประจำควรจะได้มากกว่า
อย่างไรก็ตาม มีนักวิเคราะห์หลายรายมองว่า คดีความอาจมีผลต่อบริษัทบ้างในแง่ชื่อเสียงและค่าใช้จ่าย แต่เหตผลหลักที่ทำให้บริษัทต้องปิดตัวลงน่าจะมาจากกลยุทธ์ทางธุรกิจของ Homejoy ที่มันไม่เวิร์คต่างหาก
เช่น การที่บริษัทเน้นการทำยอดเพื่อสร้างการเติบโตมากเกินไป ทำให้เลือกใช้วิธีการลดราคาจนต่ำกว่าทุน จากค่าบริการที่ควรจะอยู่ที่ 85 เหรียญ ก็ลดมาเหลือแค่ 19 เหรียญ แน่นอนว่าบริษัทสามารถหาลูกค้าได้มากในช่วงโปรโมชัน แต่พอหมดโปร ลูกค้าก็หมดใจ โดยพบว่ามีลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำเพียงแค่ 15-20 เปอร์เซ็นต์ ของลูกค้าทั้งหมด แต่บริษัทก็ยังเดินหน้าเปิดตลาดใหม่ต่อไปอย่างไม่ลืมหูลืมตา (30 เมืองใน ุ6 เดือน ก็ทำมาแล้ว) เพราะหวังว่าหากมี Growth story ดี ๆ จะทำให้ระดมทุนได้อีกรอบ ผลก็คือยิ่งทำก็ยิ่งเข้าเนื้อหนักขึ้นเรื่อย ๆ
และถึงแม้ธุรกิจแบบ on demand จะประสบความสำเร็จไปทั่วโลก แต่ส่วนใหญ่จะใช้ได้ดีกับบริการทั่ว ๆ ไป เช่น คมนาคม ขนส่งและโลจิสติกส์ ที่ดัง ๆ ก็มี uber, Instacart (บริการส่งอาหาร) หรือ Shyp (บริการชิปปิ้ง) ซึ่งเป็นบริการที่ลูกค้าอาจไม่จำเป็นต้องมีความคาดหวังในตัวพนักงานมากนัก เช่น เวลาสั่งพิซซ่า เราก็คงไม่เจาะจงว่าต้องเป็น พนักงานคนไหน ขอให้มาส่งถูกเมนูและตรงเวลาก็เพียงพอแล้ว แต่บริการของ Homejoy นั่นต่างออกไป เพราะการทำความสะอาดบ้านมีรายละเอียดยิบย่อยมาก อีกทั้งการจะให้ใครเข้านอกออกในบ้านเรา เจ้าของบ้านก็ย่อมต้องการความมั่นใจในระดับหนึ่งในแง่ของคุณภาพของพนักงาน
ปัญหาก็คือ พนักงานของบริษัทเป็นพนักงานอิสระ ซึ่งตามกฏหมายแล้วบริษัทไม่สามารถเทรนพวกเขาได้เต็มที่เหมือนพนักงานประจำ ประกอบกับเมื่อมีการลดราคาจนต่ำติดดิน ทำให้พนักงานมีรายได้หลังหักค่าหัวคิว (25 เปอร์เซ็นต์) น้อยเกินกว่าจะจูงใจให้ “มืออาชีพ” ที่มีฝืมือจริง ๆ มาร่วมงาน สุดท้ายจึงมีแต่คนที่พอทำความสะอาดบ้านได้บ้าง ดีบ้าง เลวบ้าง ปน ๆ กันไป ทำให้บริการไม่ได้มาตรฐานตามที่ลูกค้าคาดหวัง และไม่เกิดการเรียกใช้ซ้ำซึ่งเป็นหัวใจในการสร้างรายได้ของบริการประเภทนี้
หรือหากลูกค้าคนไหนโชคดีได้เจอคนทำความสะอาดที่ถูกใจ โอกาสที่จะตกลงจ้างงานกันเองโดยไม่ผ่านบริษัทก็มีสูง เกิดเป็นภาวะที่เรียกว่า platform leakage ซึ่งเป็นอีกปัญหาหนึ่งที่ยากจะควบคุม
พอปัญหาสะสมพอกพูดเข้าเรื่อย ๆ ท้ายที่สุด ก็ต้องปิดกิจการ
Homejoy กลายเป็นกรณีศึกษาที่ตอกย้ำว่า ไม่มี one size fits all ในโลกธุรกิจ เพราะแต่ละบริการ แต่ละตลาด ก็แตกต่างกันไป อีกทั้งยังชี้ให้เห็นถึงกับดัก เรื่อง Growth ซึ่งเป็นอีกปัญหาหนึ่งที่สตาร์ทอัพใหม่ ๆ จำนวนมากกำลังเผชิญอยู่
การเรียนรู้จากความผิดพลาดของ Homejoy จึงน่าจะมีประโยชน์ไม่น้อยและเป็นโจทย์ให้คนที่กำลังจะเข้าวงการได้ขบคิดว่า จะบริหารความคาดหวังของนักลงทุนอย่างไร จะสร้างสมดุลย์ระหว่างการขยายฐานลูกค้าใหม่กับการพัฒนาบริการเพื่อรักษาลูกค้าเดิมอย่างไร และจะเติบโตในวงการอย่างไรให้ยั่งยืนไม่กลายเป็นดาวร่วงเหมือน Homejoy
อ้างอิง
บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของคอลัมน์ “สตาร์ทอัพ: ปัญหาทำเงิน” ของผู้เขียนที่ตีพิมพ์ใน นสพ ประชาชาติธุรกิจทุกสัปดาห์
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
