"ไปให้ไกลกว่าความไม่เห็นด้วย"
วันนี้ผมจะมา Apply หลักการของหนังสือ the Principle มาใช้ในการทำงาน
หนึ่งใน Chapter ที่ผมชอบจากหนังสือ The Principle ของ Ray Dalio ผู้ก่อตั้งกองทุนเฮดจ์ฟันที่ใหญ่ที่สุดในโลก ที่ชื่อ Bridgewater
Ray นั้นได้แชร์หลักในการทำงานของเขาใน Bridgewater หนึ่งในนั้นมีสิ่งหนึ่งที่ท้าทายความเป็นคนไทยมาก 555 นั้นคือ การกระตุ้นให้คนคิดต่างและถกเถียงอย่างเปิดเผย
ในองค์กรณ์วัฒนธรรมแบบไทยๆ เป็นไปได้ยากมากๆ ที่จะนำความไม่เห็นด้วย มาคุยกันอย่างตรงๆ เรามีแนวโน้มจะ take it personal
ติดเล่มนี้งอมแงมมากเลย ช่วงนี้
ผมกำลังจะเริ่ม run กองทุน GMH charity Fund โดยมีเด็กๆรุ่นใหม่หลายคนช่วยกันบริหาร พวกเรามีจุดหมายร่วมกันว่าจะทำผลตอบแทนให้ได้ระดับ outstanding และนำ 40% ของกำไรไปทำ charity
ในทุกการประชุม เราต้องเจอกับปัญหาการทะเลาะกันงแน่นอน เมื่อความเห็นไม่ลงรอยกัน มักจะจบที่ทางใครทางมัน 555
จะเกิดปัญหาอะไรบ้างหากเราทำงานร่วมกัน
- มีคนที่รับไม่ได้ที่โดน critic (วิจารณ์)
- มีคนหมดไฟทำงาน เมื่อมติกลุ่มที่สรุปออกมาไม่ตรงใจตัวเอง
- มีคนที่ทำตัวกลางๆ ไม่กล้าขัดกับใคร เกรงใจ โดยเฉพาะสมาชิกที่อาวุโสน้อย
- เถียงกันคอเป็นเอ็น หาข้อสรุปไม่ได้
- มีคนนั่งเงียบๆ เพราะไม่ได้เตรียมตัวมา เลยไม่กล้าให้ความเห็น
- มีความเห็นที่ไม่มีประโยชน์ออกมามากเกินไป
ผมจะแก้ไขปัญหาเหล่านี้ในGMHยังไง ?
ความเห็นไม่ตรงกัน การพนันจึงบังเกิด !!! (ไม่ใช่แล้ว😅 อันนี้คือการจำลองเหตุการณ์กติกา poker เพื่อใช่ประกอบการเรียนตัดสินใจความน่าจะเป็น)
สิ่งที่ผมอยากเห็นคือ การกล้าถกเถียงกัน อย่างเปิดเผย อย่างที่ Ray บอก
ผมเคยมีประสบการณ์ทำงานที่ประเทศญี่ปุ่น ตอนนั้นผมเป็นวิศวกรออกแบบรถยนต์ของ TOYOTA MOTOR Corp. ซึ่งทุกคนรู้กันดีว่า วัฒนธรรมองค์กรของคนที่นี่ สุดจัด!!! การ comment กันแรงๆในที่ทำงาน แต่ตกเย็นไปปาร์ตี้กอดคอกัน เป็นเรื่องปกติมากๆ สามารถแยกแยะเรื่องงานกับเรื่องส่วนตัวได้อย่างสิ้นเชิง
ถ้าทำงานในองค์กรไทยๆ จ๋าๆ เลย การทำแบบนี้ โกรธกันตาเขียวแน่ๆ
Ray พูดว่าการที่องค์กรณ์แห่งนึง จะมีความศิวิไลขึ้นเรื่อยๆ จำเป็นที่ต้องประกอบไปด้วย2สิ่งคู่กัน คือมีคนที่มีคุณภาพ และวัฒนธรรมองค์กรที่ดีเลิศ
การคัดสรรเลือกคนที่จะเข้ามาเป็นสิ่งสำคัญ คนที่มีคุณภาพจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีเลิศขึ้นมา และวัฒนธรรมที่ดีนั้นจะดึงดูดคนแบบเดียวกันเข้ามาอีก
คนที่เหมาะสมจะลดปัญหาเหล่านี้ไปได้
"- มีคนนั่งเงียบๆ เพราะไม่ได้เตรียมตัวมา เลยไม่กล้าให้ความเห็น
- มีความเห็นที่ไม่มีประโยชน์ออกมามากเกินไป"
แก้ด้วยการหาคนที่พยายาม active ทำให้ตัวเองรู้เรื่องอยู่ตลอดเวลา ผมจึงออกแบบวิธีคัดเลือกสมาชิกดังนี้
*** ทุกคนต้องขยัน Fund Manager ของ GMh ทุกคนต้องฟิตจัด ปลัดบอก ผมจะใช้วิธี มอบ assignment เป็นระยะสม่ำเสมอ เพื่อเชค active status ของทุกคนอยู่เสมอ และทุกคนต้องยอมรับการถูกเตะออกอัตโนมัติ เมื่อเฉื่อยแฉะ รักษามาตรฐานตัวเองไว้ไม่ได้จะถูกถอดออกชั่วคราว 1 เดือน
ทุกๆเดือนจะ update สมาชิกที่ยังมี status active ทุกครั้ง คนที่ถูกเตะออกไปสามารถจะได้รับการพิจารณาแก้ตัวเข้ามาใหม่
ความเสี่ยงวิธีนี้ คือ มีโอกาสที่สมาชิกจะค่อยๆหายหน้าไปจนหมด 555 แต่ผมก็จะไม่เสียใจ เพราะมันคือสิ่งที่ควรจะเป็นแล้ว
การแก้ปัญหา
"- มีคนที่ทำตัวกลางๆ ไม่กล้าขัดกับใคร เกรงใจ โดยเฉพาะสมาชิกที่อาวุโสน้อย
มันอาจจะมีความจริงที่ถูกต้อง เก็บซ่อนอยู่ในคนที่ไม่กล้าพูด โดยเฉพาะเมื่อคนส่วนมากเห็นไปในทางเดียวกันแล้วดัน ผิดเหมือนๆกัน
การเออ ออ ห่อหมกตามกันไป จะพาทุกคนไปตาย
ความคิดที่ถูก อาจจะมาจากใครก็ได้ ไม่จำกัด level สูงกว่า ต่ำกว่า สิ่งถูกต้องจะชนะความคิดที่เป็น majority ทั้งปวง
แก้ปัญหา
"- เถียงกันคอเป็นเอ็น หาข้อสรุปไม่ได้"
Ray บอกว่าถึงแม้ระบบประชาธิปไตยจะไม่ถูก แต่เผด็จการก็ไม่ถูกเช่นกัน สิ่งที่ยึดถือใช้ใน Bridgewater คือ Idea Meritocracy เพื่อหาความจริงที่ถูกต้อง
ทุกคะแนนเสียงในการ vote จะไม่เท่ากัน เราจะใช้การถ่วงน้ำหนักของความน่าเชื่อถือ (Believability Weighting) ซึ่งคนที่มีความน่าเชื่อถือในการตัดสินใจมากที่สุดคือ
- คนที่ทำสำเร็จมาอย่างต่อเนื่องในเรื่องที่เรากำลังตัดสินใจ
- คนที่สามารถแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของเหตุและผลอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด ในเรื่องที่เรากำลังจะตัดสินใจ
Ray บอกให้หาคนที่ ”ไม่เห็นด้วย” กับคุณที่น่าเชื่อถือที่สุด และพยายามเข้าใจว่าทำไมเขาถึงคิดแบบนั้น นี่คือ การเพิ่มโอกาสให้เราเองได้ความรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ถูกกันแน่
การแก้ปัญหาเรื่อง
"- การรับไม่ได้ที่ถูก critic จากเพื่อนร่วมงาน "
Ray บอกเลยว่านี่เป็นเรื่องยากมากๆ คนใน Bridgewater เองก็ต้องฝึกกันนานมาก ใช้เวลา18เดือน สุดท้ายจะเหลือแต่คนที่ฝึกจิตใจให้ไม่โกรธเมื่อถูก critic
Critism เป็นเรื่องที่คนไทยรับกันไม่ได้จริงๆ แต่มันคือสิ่งจำเป็นมากๆเลย ที่จะทำให้องค์กรไปข้างหน้าไปไกล ถ้าเราสามารถรับมือกับคำวิจารณ์ได้ โดยเฉพาะคำวิจารณ์จากคนที่เด็กกว่า / อยู่ level ล่างเรา
"Criticism (by oneself and by others) is essential ingredient in the improvement process, yet, it handled incorrectly, can be destructive. It should be handled objectively. There should be no hierarchy in the giving or receiving of criticism."
สมัยที่ทำงานที่ประเทศญี่ปุ่น ผมสังเกตุ สิ่งหนึ่งที่แตกต่างกันชัดเจนคือ เมื่อพรีเซนเทชั่นจบ ใครมีคำถาม/ข้อเสนออะไรไหม ? ถ้าอยู่เมืองไทย เด็กๆจะนั่งเงียบ ส่ายหน้า ไม่มีคับ
แต่คน Toyota Japan ถูกฝึกมาว่า แม้จะเป็นคนที่เด็กที่สุด ก็ต้องกล้าที่จะให้ comment เสมอ ถ้าเข้ามาประชุมแล้วนั่งเงียบๆ ไม่มีคำวิจารณ์อะไร ถือว่าไร้ประโยชน์อย่างยิ่ง ไม่ควรค่าแก่การมาเข้าประชุมครั้งต่อไปแล้ว
สุดท้ายการแก้ปัญหา
"- มีคนหมดไฟทำงาน เมื่อมติกลุ่มที่สรุปออกมาไม่ตรงใจตัวเอง"
เป็นไปไม่ได้ ที่100% จะคิดเหมือนกัน ต้องมีคนกลุ่มหนึ่งไม่พอใจข้อสรุป
Ray บอกถึงแม้เราจะไม่เห็นด้วยกับมติสรุปก็ตาม แต่เมื่อตัดสินใจแล้ว ทุกคนต้องช่วยกันสนับสนุน มันคือ "การก้าวข้ามไปให้ไกลกว่าความไม่เห็นด้วย"
Ray เป็นไอดอลของผมเลย ในการบริหารกองทุนให้ประสบความสำเร็จ โดยผู้คนภายในมีความสัมพันธ์อันดีและมีเป้าหมายชีวิตร่วมกัน
"For most people, being part of a great community on a shared mission is even more rewarding than money"
ผมหวังว่าหลักการของ Ray จะช่วยให้ผู้อ่านนำไปใช้ในองค์กรที่ตนเองทำงานได้ ซึ่งพวกเรา GMh ก็จะพยายามเช่นกัน
ขอบคุณที่ติดตาม GMH blockdit ครับ
- 14
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
