ถอดบทเรียน SCG 107 ปี
"โควิด" รุนแรงและต่างจากทุกวิกฤติที่เคยเจอ
ในช่วง 107 ปี ที่ผ่านมาของ บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SCG เจอวิกฤติหลายครั้ง ซึ่งขนาดวิกฤติแตกต่างตามสถานการณ์
ไล่ตั้งแต่ผลกระทบจากสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่โรงงานปูนซิเมนต์บางซื่อถูกฝ่ายสัมพันธมิตรทิ้งระเบิดเมื่อปี 2487 ทำให้หม้อเผาปูนซีเมนต์เสียหายถึง 2 หม้อ กระทบกำลังการผลิต 2 ใน 3 หายอย่างสิ้นเชิง
ปี 2540 วิกฤติเศรษฐกิจนำมาสู่การปรับโครงสร้างธุรกิจเหลือ 3 กลุ่ม คือ 1.ซีเมนส์ 2.เคมีภัณฑ์ 3.กระดาษและบรรจุภัณฑ์ ทำให้ SCG หันมามองการจัดการความเสี่ยง จากเดิมที่มองโอกาสมากกว่าความเสี่ยง ซึ่งเห็นได้จากก่อนวิกฤติ 2540 มีการแตกไลน์ธุรกิจไปหลายธุรกิจ
นสพ.กรุงเทพธุรกิจ หน้า 1 ฉบับวันอังคารที่ 28 ก.ค.2563
การปรับโครงสร้างธุรกิจหลังวิกฤติต้มยำกุ้งทำให้เมื่อเข้าสู่วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ 2550-2551 ได้รับผลกระทบไม่มาก ถึงแม้วิกฤตินี้จะส่งผลถึงค่าเงินบาทรุนแรง รวมทั้งวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ไม่ใช่ผลกระทบเชิงเศรษฐกิจอุตสาหกรรมเหมือนวิกฤติมาบตาพุด
ปี 2552 เกิดการเรียกร้องด้านสิ่งแวดล้อมในมาบตาพุด คอมเพล็กซ์ โดยศาลปกครองสั่งให้ชะลอโครงการจนกว่าจะมีหลักเกณฑ์ EHIA ทำให้โครงการ 76 โครงการ ต้องชะลอ ในจำนวนนี้มีโครงการ SCG รวม 20 โครงการ ต้องชะลอไป 1 ปี
ความเสี่ยงทางธุรกิจที่เกิดขึ้นแต่ละช่วงล้วนสร้างบทเรียนให้กับเอสซีจี ตัวอย่างหนึ่งที่สำคัญ คือ วิกฤติมาบตาพุด ซึ่งเป็นความเสี่ยงจากข้อกฎหมายและประเด็นสิ่งแวดล้อม โดยเป็นเรื่องของการยอมรับจากชุมชนและสังคม
จนล่าสุดเกิดวิกฤติโควิด ในปี 2563 ที่กระทบเศรษฐกิจทั่วโลกอย่างรุนแรง
หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจฉบับวันที่ 28 ก.ค.2563 รายงานบทสัมภาษณ์ "รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส" กรรมการผู้จัดการใหญ่ SCG ต่อวิกฤติโควิด
อาคารสำนักงานแห่งแรกที่บางซื่อ เริ่มใช้งานปี 2506
"รุ่งโรจน์" ยอมรับว่า วิกฤติโควิด ถือว่ารุนแรงและต่างจากทุกวิกฤติที่เอสซีจีเคยเจอ โดยเทียบวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 จุดเริ่มต้นอยู่ที่ไทยและขยายไปเอเชียแต่กำจัดเฉพาะภูมิภาค และแม้ไทยได้รับผลกระทบหนักแต่การส่งออกยังเติบโตดี
เดือน ก.พ.2563 ที่เริ่มระบาด SCG ยกระดับมาตรการรองรับวิกฤติ โดยออกมาตรการสำหรับพนักงาน 2 ส่วน คือ
1.พนักงานที่ทำงานที่บ้านได้ มี 90% ของพนักงานทั้งหมด 50,000 คน
2.พนักงานที่ต้องมาทำงานที่บริษัทจะถูกจัดทีมสลับเข้าทำงานเพื่อป้องกันหากมีทีมใดติดเชื้อ เช่น ฝ่ายให้บริการทางเทคนิค ฝ่ายซ่อมเครื่องจักร ฝ่ายควบคุมในโรงงาน รวมถึงพนักงานที่ต้องดูแลลูกค้า
ด้านการบริหารจัดการ ได้ใช้ระบบดิจิทัลมากขึ้น โดยมอนิเตอร์ควบคุมโรงงานเครื่องจักรจากทุกที่ในโลกได้ รวมทั้งนำระบบบล็อกเชนมามากขึ้น เพื่อยืนยันระบบเอกสารทางอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่ง SCG ยอมรับว่าระบบดิจิทัลทำให้ผ่านวิกฤตินี้ได้
สิ่งสำคัญอีกส่วน คือ การบริหารงานภายใต้วิกฤติที่ต้องตัดสินใจเร็ว ซึ่งปกติฝ่ายบริหารประชุมเดือนละ 1 ครั้ง เปลี่ยนเป็นทุกสัปดาห์ทำให้งานเร็วขึ้น 4 เท่า เพราะมีเรื่องต้องรีบตัดสินใจ
รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ SCG นสพ.กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันอังคารที่ 28 ก.ค.2563
SCG ได้วางแผนรองรับไว้ 2 กรณี คือ
1.Prepare for the worst กรณีนี้มองวิกฤติโควิดยาวถึงสิ้นปี 2564 จนกว่าจะมีวัคซีนและประชาชนลดความกังวล โดยกรณีเลวร้ายที่สุดหากไทยมีผู้ติดเชื้อหลักแสนคนเหมือนอิตาลี ซึ่งห้ามคนออกจากบ้านอย่างเข้มงวด ซึ่งจะทำให้ฟังก์ชั่นการทำงานหยุดชะงัก รวมถึงการก่อสร้างหยุดหมด
กรณีนี้ได้วางแผนการรับมือเมื่อไม่มีรายได้ หรือลูกค้าชำระเงินไม่ได้ เพราะมาตรการปิดเมืองจะเกิดขึ้นทันทีไม่แจ้งล่วงหน้า ดังนั้นต้องทำให้ธุรกิจอยู่รอดถึงสิ้นปี 2564
2.Plan for the Best ให้แต่ละธุรกิจพัฒนาสินค้าตอบโจทย์ผลกระทบโควิด เช่น กลุ่มแพ็คเกจจิงคิดสินค้ารองรับธุรกิจเดลิเวอรี พัฒนาบรรจุภัณฑ์ให้มิดชิดจากเชื้อโรค
ธุรกิจวัสดุก่อสร้าง ต้องคิดสินค้าใหม่ที่ลดการสัมผัส เช่น โถปัสสาวะที่ใช้ระบบเซ็นเซอร์แบบประหยัดแบตเตอรี โดยใส่แบตเตอรีเพียงครั้งเดียวใช้งานได้ 1 ปี
ธุรกิจเคมีภัณธ์ ต้องผลิตท่อท่อน้ำที่มีความปลอดภัย
แผนธุรกิจที่วางไว้ SCG จะใช้ดำเนินการในช่วง 1 ปี หลังจากนั้นเชื่อว่าสถานการณ์การระบาดจะกลับมาปกติ
- 91
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
