Blockdit Logo (Mobile)
Logistics Contents
•
6 ก.ย. 2020 เวลา 00:30 • ธุรกิจ
ทำไคเซ็น (KAIZEN) ยังไงไม่ให้เซ็ง?
การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเป็นสิ่งจำเป็นในองค์กร อาจมีการต่อต้านจากพนักงานบางส่วนในระยะแรก เพราะขัดกับความเคยชิน แต่อย่างไรการปรับปรุงงานจะก่อให้เกิดคุณภาพใหม่ๆ ซึ่งเป็นแรงจูงใจให้ผู้บริหารหาแนวทางปรับปรุงงานในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปได้ตลอดเวลา ด้วยการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง
https://clipartart.com/categories/kaizen-clipart.html
ไคเซ็น (KAIZEN) แนวคิดในการปรับปรุงงาน
การปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง (KAIZEN : 改善 หรือ Continuous Improvement) เป็นการปรับปรุงงานทีละเล็กละน้อยแต่ต่อเนื่อง ค่อยเป็นค่อยไปจากมาตรฐานเดิมโดยใช้สามัญสำนึกของงพนักงานภายในองค์กรในทุกระดับ ซึ่งโดยปกติในการทำงานแล้วเราจะมีงานอยู่ 3 อย่าง คือ งานประจำ (Routine) งานปรับปรุง (Improvement) และงานแก้ปัญหาเร่งด่วน (Solving Problem) หากเราทำการปรับปรุงให้ดีจะสามารถขจัดหรือลดเวลาการทำงานอื่นๆลงไปเป็นอันมาก ดังนั้นแล้วเราควรจะทำให้การปรับปรุงงานอยู่ในชีวิตประจำวันเราเสมอๆ
https://thaiwinner.com/what-is-kaizen/
คนญี่ปุ่นมักจะกล่าวว่า "ไม่มีสักวันเดียวที่จะผ่านไป โดยไม่มีการปรับปรุงในส่วนใดส่วนหนึ่งในองค์กร" นี่คือกลยุทธ์ไคเซ็น ซึ่งครอบคลุมทุกเรื่องการทำงานไม่ว่าจะเป็น TQM, CRM, TPM, JIT ก็ล้วนแล้วแต่ทำเพื่อปรับปรุงผลิตภาพขององค์กร
KAIZEN ตามวิถี PDCA
การทำไคเซ็นเปรียบเสมือนการเข็นก้อนหินขึ้นภูเขา เมื่อทุกคนในองค์กรตระหนักและช่วยกันผลักดันจะทำให้การปรับปรุงงานสามารถทำได้ง่ายขึ้นโดยอาศัย Team Work ส่วนใหญ่ในหลายองค์กรจะอ้างอิงถึงวงจร PDCA ของดร.เดมมิ่ง ในการปรับปรุงงานแบบไคเซ็น ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน (Plan) การลงมือทำ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการปฏิบัติไปเรื่อยๆ (Action) โดยมีหลักในการทำไคเซ็นตามวิถี PDCA ดังนี้
https://www.slideshare.net/toffeemen/lean-management-72768381
1. กำหนดปัญหา Define Problem
ปัญหาส่วนใหญ่ในองค์กรมักหนีไม่พ้นความสูญเปล่า 7 ประการ (7Waste/MUDA) ซึ่งประกอบด้วยของเสีย (Defect) การผลิตมากเกินความต้องการ (Over Production) การเก็บสต็อกเกินจำเป็น (Over Inventory) การรอคอยหรือความล่าช้า (Waiting Time)กระบวนการไร้ประสิทธิภาพ (Inefficient Process) การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น (Unneccessary Movement) การขนส่งขนย้ายที่มากเกิน (Over Transportaion) ทั้งนี้อาจรวมถึงการใช้พลังงานที่สิ้นเปลืองไปด้วย (Energy Waste) ดังนั้นเราจึงต้องระบุปัญหาให้ชัดเจนว่าเกิดในส่วนไหน ถึงจะลำดับความสำคัญของปัญหารวมถึงกำหนด Action Plan ได้
https://kanbanize.com/lean-management/value-waste/7-wastes-of-lean
2. เข้าใจปัญหา Understand Problem
เราต้องเข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นรวมถึงศึกษาและสำรวจปัญหาโดยใช้หลัก 3G Gemba สถานที่จริง Gembutsu ชิ้นงานจริง และ Genjitsu สถานการณ์จริง ว่าเราควรจะปรับปรุงไปในแนวทางไหน เพื่อจะได้กำหนดทางแก้ปัญหา และเลือกเครื่องมือที่ใช้ต่างๆ เช่น การทำ Lean
https://www.blockdit.com/posts/5ed3c608dc07380ca7b88697
3. วางแผนแก้ปัญหา Action Plan
ในการปรับปรุงเราควรวางแผนการดำเนินการโดยลำดับความสำคัญปัญหา กำหนดเป้าหมาย วิธีการดำเนินการ ระยะเวลา ผู้รับผิดชอบ รวมถึงงบประมาณ ซึ่งการวางแผนอาจปรับเปลี่ยนตามความเหมาะสม เพื่อช่วยลดความเสี่ยงกับสถานการณ์ในอนาคตที่ไม่แน่นอน
https://www.stratechi.com/downloads/project-plan-powerpoint-template-example/
4. กำหนดวิธีการการแก้ไข Methodology
เราอาจจะตั้งทีมงาน หรือคณะกรรมการเพื่อแก้ไขปัญหา โดยให้ทุกส่วนที่เกี่ยวข้องเข้ามาร่วมเสนอความคิดเห็น Idea Suggestion ว่าควรแก้ไขอย่างไร ตัวอย่างเช่น
การทำ KAIZEN ของ TOYOTA ที่ปรับปรุงในการขันน็อตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดที่เครื่องมือขันเมื่อน็อตแน่นพอ เพื่อยืนยันว่าล้อแน่นแล้ว หรืออาจจะเป็นวิธีง่ายๆเช่นร้านตัดผมที่ญี่ปุ่นที่จัด Layout ในร้านให้เหมือนกระบวนการผลิตเพื่อลดการเคลื่อนไหวของช่างตัดผม เช่นกันกับกรมการกงสุลในไทยที่ทำการเชื่อมโยงฐานข้อมูลกับกรมการปกครองเพื่อทำให้การทำ Passport ใช้เวลากรอกข้อมูลน้อยลงไม่เกิน 20 นาที
https://asia.nikkei.com/Business/Toyota-bringing-kaizen-to-Japan-s-farms
5. การวิเคราะห์และสรุปผล Conclusion
เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าเราสามารถปรับปรุงแก้ปัญหางานนั้นๆได้แล้ว อาจจะมีการประเมินโดยมีคณะกรรมการอีกชุดที่ตั้งขึ้นมาเพื่อให้การรับรอง หรืออาจจะเป็นการประเมินด้วยตนเองก็ได้ พร้อมทั้งนำผลที่ได้มาวิเคราะห์การปรับปรุงในครั้งถัดไป ว่ามีอุปสรรคอะไรบ้าง
1
https://www.bizjournals.com/bizjournals/how-to/growth-strategies/2016/03/how-to-use-dream-boards-to-create-your-own-success.html
6. การจัดทำให้เป็นมาตรฐานใหม่ Standardize
เมื่อเราทำการวิเคราะห์สรุปผลแล้ว เราควรจะทำให้วิธีการปฏิบัติหรือการปรับปรุงนั้นๆให้เป็นมาตรฐาน เพื่อจะได้ปรับปรุงให้ดีขึ้นไปเรื่อยๆ ในครั้งถัดไปโดยยึดหลัก PDCA
http://iqfsolutions.org/iso-solutions/cons/
"KAIZEN จะต้องทำให้การทำงานง่ายขึ้น แต่ถ้ายุ่งยากมากขึ้นนั้นไม่ใช่ KAIZEN"
อันที่จริงการทำ KAIZEN ควรอยู่ในวิถีชีวิตการทำงานของเรา หากเรารักในการทำงานเราจะสังเกตเห็นถึงแนวทางการปรับปรุงงานของเราให้มันง่าย และใช้เวลาน้อยลง การทำ KAIZEN นัั้นไม่ใช่หน้าที่ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เป็นการร่วมกันพัฒนาปรับปรุงเพื่อความยั่งยืนขององค์กร เรามักจะได้ยินพนักงานพูดเล่นๆว่า "ใครเซ็นต์ ก็ให้ผู้บริหารเซ็นต์ไปสิ" นั่นเป็นความคิดที่ผิดอย่างร้ายแรงเพราะว่าผู้บริหารไม่สามารถรู้ปัญหาหน้างานได้อย่างลึกซึ่งเท่ากับพนักงานซึ่งเป็น Keyman ขององค์กร
https://www.beyondtraining.in.th/%E0%B8%AB%E0%B8%A5%E0%B8%B1%E0%B8%81%E0%B8%AA%E0%B8%B9%E0%B8%95%E0%B8%A3_Und_Leanovative_Und_Kaizen/5bea7f2375ccad001b1766ac
แต่ทั้งนี้ผู้บริหารต้องมีหน้าที่ผลักดันสนับสนุนให้เกิดการทำ KAIZEN ดังนี้
1. เป็นผู้นำริเริ่มโดยการประกาศ และแถลงนโยบายการทำ KAIZEN ที่ชัดเจน
2. เป็นประธานในการนำเสนอผลงานทางความคิดของพนักงาน โดยจัดให้มีเวทีแสดงผลงาน Idea Contest สร้างให้พนักงานมีส่วนร่วมทางความคิด
3. ให้การชมเชย เสนอรางวัล และให้การรับรองเพื่อให้เกิดการยอมรับ (Recognition)
4. มีการติดตามการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ
ทั้งนี้การนำ KAIZEN มาใช้ในองค์กรต้องถือว่าเป็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่ง เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ รวมทั้งก่อให้เกิดความสะดวกสบายในการปฏิบัติงานของทุกคน การทำ KAIZEN ที่ถูกต้องไม่ใช่การเพิ่มงาน ไม่ใช่งานใหม่ แต่เป็นวิถีชีวิตที่ทุกคนต้องปฏิบัติ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพที่ยั่งยืนภายในองค์กร
โฆษณา