Blockdit Logo (Mobile)
วิถีภาวะผู้นำ
•
6 ก.ย. 2020 เวลา 11:18 • ธุรกิจ
บทเรียนการจัดการความไม่แน่นอน ในสถานการณ์โรคระบาด
ในช่วงหลายเดือนที่ผ่านมา ไม่มีผู้นำของบริษัทใดๆ เชื่อว่าพวกเขาจะมีคำตอบอย่างเบ็ดเสร็จกับสิ่งที่เผชิญหน้านี้อยู่ ส่วนใหญ่บอกได้แต่เพียงว่าเรากำลังปรับตัวตามสถานการณ์
แม้ว่าประสบการณ์ของแต่ละบริษัทที่มีต่อสถานการณ์การความไม่แน่นอนครั้งนี้จะแตกต่างกันไป แต่หากเรามาพิจารณาประเด็นสำคัญร่วมกันที่เกิดขึ้นในช่วงเวลานี้ ทั้งที่เป็นเรื่องใหม่ที่ต้องพิจารณา และเรื่องเดิมที่ยิ่งต้องเพิ่มความเข้มข้นของการดำเนินการ จะเป็นเครื่องพิสูจน์ว่าผู้นำจะสามารถนำพาทีมภายในองค์กรให้สามารถเดินลอดหุบเขาแห่งความมืด ออกไปยังโลกที่สดใสได้ดีเพียงใด
ข้อคิดที่เกิดจากการเรียนรู้และแบ่งปันประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำ เกี่ยวกับเรื่องสำคัญหลักๆที่จะมีผลต่อความอยู่รอดขององค์กร ภายใต้สถานการณ์ที่ไม่แน่นอน มีเรื่องสำคัญหลักที่ผมได้สรุปมาเป็น 4 เรื่องดังนี้
1. FOCUS - การบริหารโครงการ
แนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการแบบยึดมั่นในแผนการณ์ และไม่ต่อรองกับเป้าหมายถือเป็นกุญแจสำคัญในการนำทางให้เราไปถึงจุดหมายร่วมกัน
บริษัทเทคโนโลยี Tata Consultancy Services (TCS) ซึ่งมีสำนักงานใหญ่ในมุมไบใช้เวลาเกือบทศวรรษในการสร้างและปรับแต่งแพลตฟอร์มเสมือนจริงที่ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานร่วมกันนอกสำนักงานได้ และในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เรายิ่งจะต้องทำให้ระบบมีความสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น หมายถึงการนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเข้ามากำหนดไว้เป็นกติการ่วมกัน
Ramkumar Chandrasekaran ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ TCS ประจำสหราชอาณาจักรและไอร์แลนด์ เล่าว่าพวกเขาจัดการและใช้ประโยชน์ร่วมกันของโครงการที่แตกต่างกันอย่างน้อย 10 วิธีได้อย่างไร
หนึ่งตัวอย่างที่เราทำคือ เราแสดงผลข้อมูลแบบทันทีทันผ่านจอมอนิเตอร์ร่วมกันของสถานที่ต่างๆ เพื่อให้ทุกโครงการได้เห็น และสามารถติดตามความคืบหน้าของงานที่ได้รับมอบหมาย แบ่งปันผลลัพธ์ของการส่งมอบตามที่กำหนด และรับรู้ว่าโครงการใดเป็นไปตามกำหนดเวลาหรือไม่
เรายังสร้างแพลตฟอร์มการทำงานของทีมเพื่อระบุขอบเขต หน้าที่ และแนวทางการแก้ไขระยะสั้น และนอกจากนี้ทีมจะเริ่มต้นทุกวันด้วยการประชุมสั้นๆ (ไม่เกิน 15 นาที) เพื่อหารือเกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผลและไม่ได้ผลในวันก่อนหน้า เพื่อที่จะระบุลำดับความสำคัญของรายการที่จะต้องลงมือทำหรือปรับเปลี่ยนก่อนวันที่จะมาถึง
ตารางรายงานผลแบบทันทีทันใดและการประชุมประจำวันไม่ใช่เครื่องมือที่ล้ำสมัย เราสามารถพบได้ในตำราเกี่ยวกับการจัดการโครงการมากมาย แต่บทเรียนจริงนี่คือความเอาจริงเอาจังในส่วนเทคนิคการจัดการและความมุ่งมั่นร่วมกันกันเพื่อสร้างผลลัพธ์
2. FAST LEARN - การยอมรับ ผิดเร็วรู้เร็ว
สถานะการดำเนินงานในยุคของ COVID-19 ไม่มีความชัดเจนว่าจะสิ้นสุดเมื่อใด แต่สิ่งที่ชัดเจนคือ มีสิ่งใหม่ๆที่เราไม่รู้จักมากมายเกิดขึ้นที่เราจะต้องรับรู้และจัดการไปพร้อมๆกัน ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญกับการลองผิดลองถูก การรับฟังตลาดและพนักงานอย่างลึกซึ้ง เพื่อทำการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง
Anne Sheenan ผู้อำนวยการ Vodafone Business U.K. กล่าวว่า ช่วงเดือนมีนาคม เราต้องให้กลุ่มพนักงานที่ทำงานในสำนักงาน กลับไปทำงานที่บ้าน ทุกอย่างมันเกิดขึ้นเร็วมาก จากมาตรการปิดเมือง พนักงานขาดการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ความเป็นกันเองเริ่มถดถอย อีกทั้งเราไม่รู้ว่าสภาพแวดล้อมของพนักงานแต่ละคนอยู่เป็นอย่างไร
ชีแนนเริ่มทดลองโปรแกรมชื่อ“ แซนวิชกับแอนน์” เธอเชิญชวนพนักงานให้ทานอาหารกลางวันกับพนักงาน 12 คนจากพื้นที่ต่างๆของบริษัท สัปดาห์ละสองครั้ง เช่นการตลาดและดิจิทัล “เราส่งคำเชิญรับประทานอาหารกลางวันไปตามที่อยู่ของพวกเขา จากนั้นเวลา 13.00 น. เรานั่งทานอาหารกลางวันเสมือนจริงและคุยกันประมาณหนึ่งชั่วโมง ”เธอบอกว่า เป้าหมายของเธอคือการทำลายอุปสรรคต่างๆที่กั้นเราออกจากการพบปะกันและแลกเปลี่ยนเรื่องราวของกันและกัน"
และผู้นำคนอื่นๆ ในองค์กรก็เริ่มทำเช่นเดียวกัน มันทำให้เรายังคงมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างสม่ำเสมอและรับรู้เรื่องราวของกันและกัน อย่างน้อยก็ยาวไปจนถึงช่วงฤดูร้อน
สิ่งสำคัญไม่ใช่โครงการที่ทำ แต่เป็นการริเริ่มวิธีการทำและทดลองปรับแต่งเพื่อให้ได้คำตอบตามที่เราต้องการ
3. QUESTION - การตั้งคำถามที่มีผลกระทบในระยะยาว
ผู้นำทั้งหมดที่อยู่ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนและคลุมเครือเป็นพิเศษ พวกเขาไม่สามารถรู้ได้ว่าคำตอบที่ถูกต้องสำหรับอนาคตจะเป็นอย่างไร แต่พวกเขาสามารถตั้งคำถามที่ถูกต้องได้ แม้ว่าคำถามเหล่านี้อาจยังหาคำตอบที่ชัดเจนไม่ได้ แต่อย่างน้อยก็ไม่ทำให้เราเดินผิดทิศผิดทาง
ตัวอย่างบริษัท Arup เป็นบริษัทมีสำนักงานใหญ่อยู่ในลอนดอน สหราชอาณาจักร ให้บริการด้านออกแบบพื้นที่สาธารณะ และวางผังเมืองทางด้านวิศวกรรม มีผลงานพื้นที่สาธารณะที่โดดเด่นที่สุดแห่งหนึ่งของโลกรวมถึง Apple Park ในแคลิฟอร์เนีย, Singapore Sports Hub ใน Kallang และ Sydney Opera House
บริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายครั้งใหญ่ กรอบความคิดทางสังคม และภาคธุรกิจที่มีต่อการใช้พื้นที่เปลี่ยนไป การจะออกแบบให้พื้นที่ใช้สอยมีความสะดวก มีสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์ แต่เดิมเคยเป็นจุดแข็งแต่ปัจจุบันเป็นสิ่งที่ทำให้บริษัทต้องใช้เป็นสะพานไปสู่สิ่งใหม่
ในช่วงต้นเดือนมีนาคม Arup ได้ตั้งคำถาม เกี่ยวกับวิธีที่บริษัทจะรับมือกับความท้าทายครั้งนี้ กับพนักงานกว่า 4,000 คนในช่วงเวลาสามวัน คำถามสำคัญที่เราพยายามหาคำตอบ แม้ว่ามันอาจจะไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้อง ณ ตอนนี้ คือ “เราจะมีพื้นที่ไปเพื่ออะไร?” “สำนักงานมีไว้เพื่ออะไร?”
มันทำให้เราได้ความคิดสร้างสรรค์ มากมาย ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ เช่นเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในปัจจุบัน และในเวลาเดียวกัน เราได้เริ่มใช้ข้อมูลในการให้คำปรึกษากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวกับการสร้างผังเมืองและพื้นที่สาธารณะใหม่ไปพร้อมๆกัน
บทเรียนสำหรับผู้นำคนอื่นๆ คือแม้ว่าบางคำตอบที่ได้จะเป็นการแก้ปัญหาระยะสั้น แต่คำตอบนั้นอาจจะเป็นผู้เปิดประตูไปสู่เส้นทางในการคิดค้นสิ่งใหม่ๆได้
4. EXCITE - ความตื่นเต้นที่จะต่อยอดจากช่วงเวลานี้
ในช่วงไม่ถึงหนึ่งปี เราได้เห็นการล่มสลายของแนวปฏิบัติทางธุรกิจบางอย่าง รวมถึงโครงสร้างการทำงานแบบเดิมๆที่เริ่มจะหายไป และเป็นที่ชัดเจนว่าพนักงานและบริษัทจำนวนหนึ่ง ไม่ต้องการกลับไปที่รูปแบบการทำงานแบบเดิมๆ ระเบียบการทำงานใหม่ถูกจัดวางใหม่ คนทำงานต้องยอมรับกับวิธีการทำงานใหม่ๆ
บริษัท Artemis Connection ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ขนาดเล็กในซีแอตเทิล ที่เกิดขึ้นบนโลกเสมือน ในปี 2558 พนักงานที่ทำงานไม่เคยพบเพื่อนร่วมงานคนอื่นแบบตัวต่อตัวมาก่อน
จอห์นสันผู้ก่อตั้ง กล่าวว่า : “เราบอกผู้คนว่า ‘เราเชื่อในการผสมผสานส่วนที่สำคัญของชีวิต เข้ากับการทำงาน คุณสามารถควบคุมจังหวะการทำงานได้ เลือกสถานที่ได้ และเรียงลำดับความสำคัญของงานได้’ ” เช่นส่วนตัว เธอคือชอบคิดงานในตอนเช้า ดังนั้นเธอจะจัดเวลาช่วงเช้าสำหรับวางแผนงาน และเปิดพื้นที่สำหรับผู้อื่นในการคุยเรื่องงาน
เรานำความยืดหยุ่นนี้มาปรับใช้ทั่วทั้งองค์กร ด้วยการนำมาใช้ในการบริหารโครงการต่างๆ เราทำโดยใช้กรอบช่วงเวลา เป็นหลักยึดร่วมกัน โดยแต่ละกรอบมีเวลา 15 ชั่วโมง เช่น “ถ้าหากเราจะต้องเขียนรายงานสรุปข่าวกรองรายสัปดาห์ ซึ่งต้องใช้เวลา 60 ชั่วโมง” จอห์นสันกล่าว “นั่นเท่ากับ 4 กรอบช่วงเวลา ดังนั้นเราจึงต้องการ 2 คนที่สามารถทำงานได้สองกรอบช่วงเวลา หรือ 4 คนที่สามารถทำได้กรอบเวลาเดียว” เราทำให้ความยืดหยุ่นเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน แทนที่จะเป็นคำที่เราพยายามจะสร้างวัฒนธรรมให้เกิดขึ้น
สิ่งสำคัญคือ อะไรที่เราสามารถต่อยอดได้กับสภาพแวดล้อมที่เราอยู่ ในเมื่อเราไม่สามารถถอยหลังกลับไปยังจุดเดิมได้
เนื้อหาที่เขียนขึ้น เป็นการอ่าน และตีความตามความเข้าใจจากข้อเขียนต้นฉบับที่ผมฝาก Link ไว้ด้านล่างนะครับ หากท่านใดสนใจก็สามารถเข้าไปอ่านเพิ่มเติมนะครับ
REFERENCES
Lynda Gratton is a professor of management practice at London Business School and founder of the advisory practice HSM. “The Pandemic’s Lessons for Managing Uncertainty” (MIT Sloan Management Review, September 2020).
โฆษณา