รีวิวหนังสือ team management สุดคลาสสิค 5 จุดบอดที่ทำให้คนในทีมคุณทำงานด้วยกันไม่ได้: สรุป Highlights จากหนังสือ The Five Dysfunction of a Team โดย Patrick Lencioni
หนังสือเรื่องดังที่เป็นเหมือนสรุปจุดบอดของการทำงานเป็นทีมผ่านเรื่องเล่าของบริษัท startup ที่เติบโตได้ดีในอดีตแต่กำลังจะเริ่มเละเทะ จากการไม่ทำงานเป็นทีมของผู้บริหาร บอร์ดได้แต่งตั้ง CEO ใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์กับบริษัท technology มาก่อนเลย แถมสองอาทิตย์แรก ก็ไม่ทำงาน เอาแต่นั่ง observe พฤติกรรมคนโน้นคนนี้ในห้องประชุม แล้วก็จบลงด้วยการนัดไปจัด workshop ทีมผู้บริหารนอกสถานที่ แต่เรื่องของเรื่องก็คือเป็นการไปปรับทัศนคติ ให้ทีมผู้บริหารรู้จักการทำงานเป็นทีม
ทำไมต้องอ่าน: เหมือน handbook ของ team work management ที่มี framework และ tool ที่ค่อนข้าง practical และนำมาปรับใช้ได้จริง
5 จุดบอดของการทำงานเป็นทีม ขาดข้อใดข้อหนึ่ง การทำงานเป็นทีมก็เกิดขึ้นได้ยาก
ทำอย่างไรให้ทีม effective ?? ง่ายๆเลย ก็คือทำสิ่งที่ตรงข้ามกับปีรามิดนี้ ได้แก่
- เชื่อใจกัน
- เข้าร่วมในการขัดแย้งอย่าง “เต็มที่” และ “สร้างสรรค์”
- ยึดมั่นการตัดสินใจและแผนการ”ของทีม”
- รับผิดชอบ”ร่วมกัน”ในการทำให้คนในทีมทำตามแผนการที่ได้วางไว้
- พุ่งเป้าไปที่การบรรลุ”เป้าหมายของทีม”
จุดบออด 5 ประการของการทำงานเป็นทีม
คำแนะนำในการเอาชนะจุดบอด 5 ประการ
จุดบอดที่ 1: ขาดความเชื่อใจ
ต้องมีการสร้างประสบการณ์ร่วมกันมาสักพัก ต้องมีการแสดงความน่าเชื่อถือ และการทำตาม commitment กันมาแล้วหลายครั้ง + เข้าใจคุณลักษณะเฉพาะตัวของเพื่อนร่วมทีมเป็นอย่างดี
Tool ที่ใช้ (**อย่าลืมว่าต้องมีการติดตามผลถึงการพัฒนาเป็นระยะด้วย โดยแต่ละคนต้องพยายามตรวจสอบตัวเองเป็นหลัก)
1.1 กิจกรรมบอกเล่าประวัติส่วนตัว (ขั้นต่ำ 30 นาที)
ให้คนในทีมตอบคำถามเกี่ยวกับตัวเอง (ไม่เอาเรื่องที่ sensitive) เช่น
- จำนวนพี่น้อง
- เมืองเกิด
- ความท้าทายในวัยเด็ก
- Hobby
- งานแรกที่ทำ
- งานที่แย่ที่สุด
เลือกหัวข้อที่ทำให้เกิดความสนใจให้ member
1.2 กิจกรรมเพิ่มพูนประสิทธิภาพของทีม (ขั้นต่ำ 1 ชม.)
ต้องจริงจัง และตรงประเด็น แต่มีความเสี่ยงมากกว่า 1.1 เช่นให้แต่ละคนตอบคำถามว่า
- อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุด ที่แต่ละคนทุ่มเทให้กับทีม
- อะไรที่ควรปรับปรุงหรือ โยนทิ้งไป เพื่อประโยชน์ส่วนรวมของทีม
- เสร็จแล้วให้แต่ละคนอ่าน ให้คนอื่นฟังทีละคน เริ่มจากหัวหน้าทีม
1.3 แบบทดสอบบุคลิกภาพและพฤติกรรม (ขั้นต่ำ 4 ชม.)
ตัวอย่างแบบทดสอบ Myers–Briggs Type Indicator ให้ทุกคนเข้าใจ character ตัวเองและผู้อื่น based on วิทยาศาสตร์และสถิติ (แบบทดสอบบางอย่างต้องใช้การตีความจาก authorized consultant เพื่อป้องกันการตีความผิดๆ )
1.4 Evaluation 360
จุดประสงค์คือเพื่อให้ get feedback แต่มีข้อควรระวังคือ อย่านำไปผูกติดกับการจ่ายค่าตอบแทนและการประเมิน แต่ให้ใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนา เพราะจะเกิดการเล่นการเมืองได้
1.5 Team Building Activities
แต่ใช้ไม่ได้เสมอไปเมื่ออยู่ในโลกของการทำงานจริง แต่ช่วย “เสริมสร้าง” teamwork ได้ เมื่อรวมกับกระบวนการอื่นๆ ที่เชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมในการทำงานจริง
บทบาทของหัวหน้าทีม
- ต้องเผยความอ่อนแอตัวเองออกมาเป็นคนแรก เพื่อกระตุ้นคนอื่นให้ทำตาม
- ต้องจริงใจ ไม่ใช่เสแสร้ง แกล้งทำ
จุดบอดที่ 2: กลัวความขัดแย้ง
ต้องยอมรับก่อนว่าความขัดแย้งมีประโยชน์มากกว่าที่คิดและการโต้แย้งคือเรื่องปกติธรรมดา
ต้องแยกระหว่างความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ กับการทะเลาะเบาะแว้ง โดยความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ คือ
- การจำกัดแค่แนวคิด ไม่มุ่งไปที่นิสัยของอีกฝ่าย
- ไม่โจมตีอีกฝ่ายด้วยจิตใจคับแคบ
- ต้องระมัดระวังเรื่องการมีอารมณ์ ความรู้สึกมาเสียจนคนเข้าใจผิดว่าเป็นความขัดแย้งเชิงลบได้
- ต้อง realize ว่าเป้าหมายสูงสุดคือการหาทาออกที่ดีที่สุด ในเวลาที่สั้นที่สุดและโต้แย้งโดยไม่มีความรู้สึกขุ่นเคืองในใจ
- การพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์เพราะไม่อยากทำร้ายความรู้สึกเพื่อนร่วมงาน จะทำให้เกิดความเครียดที่เป็นอันตรายขึ้นแทน เกิดการด่าลับหลัง เสียเวลาต้องไปแก้ปัญหานอกห้องประชุม
Tool ที่ใช้
2.1 การขุดคุ้ย ความขัดแย้ง
สมาชิกที่ชอบหลีกเลี่ยงความขัดแย้งให้เป็นคนขุดคุ้ยประเด็นความไม่ลงรอยในทีม มาตีแผ่ให้ทุกคนเห็น และบังคับให้คนในทีมแก้ปัญหาร่วมกัน (อาจมอบหมายให้สมาชิกคนใดคนหนึ่ง รับผิดชอบหน้าที่นี้ ในระหว่างการประชุมหรือพูดคุยกัน)
2.2 การแทรกแซงแบบฉับพลันทันที
เวลาสมาชิกรู้สึกอึดอัดกับความขัดแย้ง ให้ขัดจังหวะด้วยกันช่วยกันเตือนว่า นี่คือสิ่งจำเป็นและส่งผลดีต่อทีม ไม่ใช่สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงในอนาคต
2.3 แบบทดสอบบุคลิกภาพให้เข้าใจคนอื่นๆว่าคนแต่ละประเภท รับมือกับความขัดแย้งอย่างไร
More reference: รูปแบบการจัดการความขัดแย้งของ Thomas Kilmann (Thomas- Kilmann Conflict Moe Instrument – TKI) ช่วยให้สมาชิกเข้าใจแนวโน้มความขัดแย้ง และแนวทางการรับมือสถานการณ์ต่างๆ
บทบาทของหัวหน้าทีม
- ต้องมีความปรารถนาที่จะปกป้องสมาชิกจากอันตราย
- ไม่ขัดจังหวะ เวลาเกิดความขัดแย้ง เช่นเดียวกับพ่อแม่ ปกป้องลูกๆ เวลาทะเลาะกัน ทำให้พวกเขาไม่ได้พัฒนาทักษะในการจัดการความขัดแย้ง
- หัวหน้าทีมต้องหักห้ามใจ ไม่เข้าไปขัดจังหวะ เวลาเกิดความขัดแย้งโดยยอมปล่อยให้เกิดความวุ่นวายบ้าง
- สิ่งที่สำคัญกว่าคือ ความสามารถของหัวหน้าทีม ในการแสดงพฤติกรรมที่เหมาะสมเมื่อเผชิญกับความขัดแย้ง การปล่อยให้หาทางแก้ ถ้าเป็นความขัดแย้งที่จำเป็นและมีประโยชน์
จุดบอดที่ 3: ไม่ผูกมัดตัวเอง
เกิดจาก 2 ปัจจัยคือ ความชัดเจน และ การยอมรับ (แม้จากคนที่ไม่เห็นด้วย)
สาเหตุสำคัญที่ทำให้คนไม่ยอมผูกมัดตัวเองคือ
- การใช้เสียงส่วนใหญ่ ซึ่งไม่ work บางทีความคิดของเสียงส่วนน้อยก็มีประโยชน์ พอคนส่วนน้อยไม่ได้รับการยอมรับ ก็เลยไม่ยอมผูกมัดตัวเอง ต้อง make sure ว่าความคิดทุกคนได้ถูกนำไปพิจารณา
- ความแน่ใจ ทุกคนจะยอมรับ เมื่อทุกคนได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และต้องเข้าใจว่า การตัดสินใจแล้วผิดพลาดแล้วค่อยเปลี่ยนทิศทางด้วยความกล้าหาญ ดีกว่าการไม่ยอมตัดสินใจอะไรเลย
Tool ที่ใช้
3.1 ส่งสารที่สอดคล้องกัน เช่น สรุปหลังการประชุม ว่าเข้าใจตรงกัน (ขั้นต่ำ 10 นาที)
3.2 Deadline การมี deadline ทำให้ทุกคนยอมผูกมัดตัวเอง และยึดตามวัน deadline ด้วยความชัดเจนไม่คลุมเครือ
3.3 Plan B + worst case scenario เป็นการเตรียมตัว ถ้าเกิดข้อผิดพลาด ทำให้ทีมกลัวการตัดสินใจผิดน้อยลง และกล้าตัดสินใจมากขึ้น
3.4 ฝึกการตัดสินใจในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงต่ำ
เป็นการฝึกการตัดสินใจในเวลาที่ข้อมูลไม่พร้อม จะได้เรียนรู้ว่าผลลัพธ์ของการตัดสินใจโดยไม่ค้นคว้าข้อมูล ก็อาจจะไม่ต่างจากตอนที่ทีมได้ค้นคว้าข้อมูลมาเป็นเวลานานก็ได้
บทบาทของหัวหน้าทีม
- หัวหน้าทีมต้องกล้าตัดสินใจมากกว่าสมาชิกในทีม และต้องผลักดันให้สมาชิกมีการพูดคุยปัญหาอย่างต่อเนื่อง
- หัวหน้าทีม ไม่ควรให้ความสำคัญมากเกินไปกับ “เสียงส่วนใหญ่”
จุดบอดที่ 4: ไร้สำนึกรับผิดชอบ (Accountability)
Accountability คือความตั้งใจของสมาชิกในทีม ที่จะบอกให้เพื่อนร่วมทีมรู้ว่า ผลงานหรือพฤติกรรมของเขา อาจมีผลเสียต่อทีม เวลาเพื่อนร่วมทีมแสดงพฤติกรรมไม่เหมาะสม แต่คนส่วนใหญ่ไม่ยอมบอก เป็นจุดบอดข้อนี้ สมาชิกที่ดีต้องกล้าเผชิญหน้าพูดความจริง
Tool ที่ใช้
4.1 การป่าวประกาศเป้าหมายและมาตรฐานของทีมให้ชัดเจน
ศัตรูตัวฉกาจของ no accountability คือความคลุมเครือ ต้องแก้โดยการขจัดความคลุมเครือโดยประกาศข้อตกลงให้ชัดเจน โจ่งแจ้ง
4.2 ทบทวนความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ
โดยสร้าง environment ให้สมาชิกสื่อสาร + feedback ผลงานของกันและกันอย่างสม่ำเสมอ เทียบกับเป้าหมายและมาตรฐานโดยจัดโครงสร้างที่ชัดเจน
4.3 ให้รางวัลเป็นทีม
ทำให้ทุกคนในทีม ไม่เพิกเฉย เมื่อมีตัวถ่วง
บทบาทของหัวหน้าทีม
- หัวหน้าทีมที่เข้มแข็งเกินไป อาจทำให้ตัวเองเป็นศูนย์กลางของระเบียบวินัย สมาชิกคนอื่นๆก็เลยนิ่งเฉยเพราะคิดว่าเป็นหน้าที่ของหัวหน้าทีม
- หัวหน้าทีมที่ดีต้องกระตุ้น และเปิดโอกาสให้ทุกคนมีสำนึกรับผิดชอบร่วมกัน
จุดบอดที่ 5: ไม่ใส่ใจผลลัพธ์
สมาชิกที่เกิดจุดบอดนี้คือ สนใจเป้าหมายส่วนตัวมากกว่า เป้าหมายของทีม
ผลลัพธ์อาจไม่จำกัดแค่เรื่องผลกำไร รายรับ ROI แต่อาจรวมถึงสถานะของทีม (ขึ้นกับ Vision Mission ขององค์กร)
จุดบอดข้อนี้ สำคัญกว่าข้ออื่นๆ ที่ผ่านมาทั้งหมด
Tool ที่ใช้
5.1 ประกาศผลลัพธ์ต่อสาธารณะชน
เป็นการสร้าง commitment ให้ตัวเอง เช่นโค้ชกีฬา ประกาศว่าทีมเราชนะชัวร์ในการแข่งขัน match หน้า
5.2 ให้รางวัลโดยดูจากผลลัพธ์
ควรระวังเรื่องการให้เงิน เป็นแค่ short term แต่ไม่ยั่งยืน
บทบาทของหัวหน้าทีม
- แสดงให้เห็นว่าหัวหน้าทีมต้องไม่คำนึงถึงตัวเอง
- เป็นกลาง ให้ความสำคัญต่อผลลัพธ์ของทีม
- ชมเชยกับสมาชิกที่ให้ความสำคัญต่อเป้าหมายของทีม
- 2
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
