รีวิวหนังสือ No Rules Rules โดย Reed Hasting CEO ของ Netflix และ Erin Meyer ผู้เขียนหนังสือ Culture Map
คำเตือน โพสต์นี้ยาวมากนะครับ
อ่านจบจนได้กับหนังสือภาษาอังกฤษเล่มแรกของปี 2021 ด้วยความรู้ภาษาอังกฤษที่อาจจะไม่ได้ดีมากมายแต่ก็จะพอมาสรุปและรีวิวให้ฟังได้ สำหรับเล่มนี้หามาตั้งแต่ต้นเดือนธันวาคม ปีที่แล้ว มาได้เอาช่วง covid-19 ระบาดรอบใหม่จากเอเชียบุคช่วงกลางเดือนมกราคมนี่เอง ซึ่งจะบอกว่าเป็นหนังสือที่ค่อนข้างเปิดโลกสำหรับผมได้มากพอสมควร โดยเฉพาะกับบริษัทที่อยู่ใกล้ตัวเราอย่าง Netflix หรือผู้ให้บริการ Online Streaming ที่เรียกได้ว่าเจ้าใหญ่ที่สุดของโลกเจ้านึงที่เริ่มต้นจากการให้บริการแบบ Subscription ในการเช่าหนัง DVD ด้วยการส่งไปรษณีย์ไปให้ลูกค้าที่บ้านแทนการให้ลูกค้ามาเช่าและเอากลับมาคืน โดยที่ลูกค้าจะสามารถเช่าเรื่องใหม่ได้ก็ต่อเมื่อคืนเรื่องเก่ามาก่อนแล้วเท่านั้น เป็นการเปลี่ยนโมเดลของการเช่าแผ่น DVD หนังแบบสมัยก่อนอย่างสิ้นเชิง (Reed CEO ของ Netflix เจอ Pain Point จาก Business Model การเช่า DVD ในสมัยนั้น และเล็งเห็นว่ารายได้ส่วนใหญ่มาจากค่าปรับ) จากนั้นได้เปลี่ยนตัวเองมาทำธุรกิจ Online Streaming เพิ่มขึ้นอีก 1 Business Model เพราะ Trend ของการที่ผู้ชมสามารถเลือกดูหนังผ่านช่องทาง Online กำลังจะเติบโต (และก็เติบโตจริง ๆ) ในอนาคต
ส่วนตัวผมเองก็ต้องยอมรับว่าตัวเองเป็น Subscriber ของ Netflix ตั้งแต่มาเมืองไทยแรก ๆ เลยและตอนนี้ก็ยังเป็นสมาชิกอยู่อย่างยาวนาน พอได้มาอ่านหนังสือเล่มนี้เลยเข้าใจเลยว่าทำไม Netflix ถึงทำอะไร ๆ ออกมาได้ขนาดนี้ และเติบโตเร็วมาก ๆ ด้วยระยะเวลาประมาณ 20 ปีเท่านั้น
ในหนังสือเล่มนี้จะแบ่งออกเป็น 4 Section ใหญ่ ๆ และมี chapter ย่อย ๆ ซึ่งในแต่ละ Section จะเป็นเรื่องที่ Uplevel ของ Section ก่อนหน้านั่นเอง เนื้อหาหลัก ๆ เป็นเรื่องของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปได้อย่างรวดเร็วโดยการสร้างและจ้างคนเก่ง การสร้างวัฒนธรรมแบบเปิดเผยด้วยเจตนาที่ดีและไว้ใจ และการเอา policy ต่าง ๆ ที่ทำให้องค์กรเคลื่อนตัวช้าออก ซึ่งพอจะสรุปเป็นเรื่องต่าง ๆ ได้ประมาณนี้
- การจ้างคนเก่ง และการเก็บคนเก่งไว้ในองค์กรซึ่ง Netflix ได้เรียนรู้จากการปรับองค์กรครั้งแรกช่วงวิกฤติดอทคอมในปี 2000 ที่ต้อง Layoff พนักงานจาก 120 คนให้เหลือ 80 คน ซึ่งใช้วิธีการประเมินจาก Performance ว่าใครที่ทำงานแค่พอใช้ก็เลือกให้ Package ที่เหมาะสม ซึ่งแน่นอนว่าเกิดผลกระทบทั้งพนักงานที่ถูก Layoff และคนที่ได้อยู่ต่อ แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือ เมื่อเอาคนที่ความสามารถกลาง ๆ ออกเหลือแต่คนที่เก่งกลับทำให้องค์กรทำงานได้มีประสิทธิภาพได้มากกว่าแม้ว่าคนจะน้อยกว่าเดิม เพราะจากการศึกษาคือเมื่อมีคนที่มีความสามารถกลาง ๆ ในทีมเพียง 1 คน ก็จะทำให้ไปฉุดความสามารถของคนที่เก่ง ๆ ในทีมลงได้ง่าย ๆ ทั้งทีม ตั้งแต่นั้นมาในการสร้างทีมที่มีแต่คนเก่ง ๆ จึงเป็นสิ่งแรกที่ Netflix เริ่มสร้างคือหรือที่ Netflix เรียกว่าการสร้าง Talent Density นั่นเอง และ Netflix เองก็มองว่าที่ทำงานที่ดีๆ ของพนักงานไม่ใช่การมีออฟฟิศที่สวย ๆ หรือมีของกิน กาแฟฟรี ๆ ไม่อั้นทั้งวัน แต่เป็นที่ ๆ มีคนเก่ง ๆ อยู่ด้วยกันนั่นคือสถานที่ทำงานที่ดี
- หลังจากที่องค์กรมี Talent Density แล้วสิ่งที่ Netflix สร้างต่อมาก็คือวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดเผย จริงใจ ในเจตนาที่ดี (Positive Intent) ด้วยการส่งเสริมให้พนักงานทุกระดับสามารถ feedback ซึ่งกันและกันได้อย่างเปิดเผย ทุกที่และทุกเวลา แม้กระทั่งในการประชุม หากมีใครที่มีความเห็นที่ไม่เห็นด้วยก็สามารถพูดหรือ Speak out ออกมาได้เลย โดยที่ Netflix มองว่าการที่จ้างคนเข้ามาทำงานเพราะอยากได้ความเห็นของครเหล่านั้น เพราะฉะนั้นใครที่มีความคิดเห็นแต่ไม่แสดงออกถือเป็นการไม่ซื่อสัตย์และจงรักภักดีต่อองค์กร แต่การให้ feedback ถึงแม้จะอยู่บนพื้นฐานของเจตนาที่ดี องค์กรเองก็มี Guideline สำหรับผู้ให้และผู้รับ feedback เพื่อลดเรื่องของดราม่าที่จะเกิดด้วยเช่นกัน ซึ่ง guideline ที่ว่าคือ 4A feedback Guideline ประกอบด้วย
2A สำหรับคนให้ feedback
1. Aim to Assist วัตถุประสงค์คือเพื่อช่วยให้คนรับ feedback พัฒนาตัวเอง หรือเริ่มด้วย Why นั่นเอง
2. Actionable สิ่งที่ควรทำเพื่อให้เกิดการพัฒนา เหมือนเป็นการ suggest solution ให้คนรับ feedback สามารถนำไปต่อยอดในการปรับปรุงและพัฒนาตัวเองได้
2A สำหรับคนรับ feedback
3. Appreciate ฟังและตอบรับยอมรับ feedback ด้วยความขอบคุณ
4. Accept or Discard พิจารณา feedback ที่ได้รับมาแล้วตัดสินใจว่าจะทำหรือไม่ทำก็ได้
ด้วย guideline เหล่านี้ทำให้องค์กรมีวัฒนธรรมที่เปิดเผยและจริงใจ โดยปกติทั่ว ๆ ไปอาจจะมีแต่ Manager ที่ feedback ลูกน้องซึ่งเป็น one way แต่ที่ Netflix ลูกน้องก็สามารถ feedback หัวหน้าตรง ๆ ได้เช่นกัน ซึ่งใน part ของการ feedback เองก็มี mechanic ที่สนุก ๆ ใน Section หลัง ๆ อย่าง Live 360 feedback เช่นกัน เดี๋ยวค่อยมาว่ากันต่อ
ความเห็นส่วนตัวผม ส่วนของ 4A feedback guideline น่าจะเอาไปปรับใช้สำหรับการทำ feedback cycle ได้นะครับ
- เมื่อสร้าง Talet Density ได้แล้ว และมีวัฒนธรรมที่เปิดเผย จริงใจ และพนักงานไว้ใจหรือมี Trust กับองค์กรและเพื่อนพนักงานด้วยกันแล้ว Netflix ก็เริ่มปลดล็อคบางอย่างออกเช่น การยกเลิกการนับวันลาพักร้อนของพนักงาน หรือ “No Vacation Policy” (ไม่ใช่ “No Vacation” Policy นะ 😃) คือจะลากี่วันก็ได้ไม่มีลิมิต โดยมี Guideline ในการลาซึ่งเกิดจากการทำ Trial & Error มาจนได้ข้อกำหนดสำหรับการลา เช่น ถ้าใครจะลา 3 อาทิตย์ติดต่อกันให้แจ้งหัวหน้าและในทีมก่อนล่วงหน้า 3 เดือนเพื่อจัดการงานและส่งงานต่อให้คนในทีมได้หากจำเป็น หรือช่วงเวลาใดที่ทีมไหนลาไม่ได้ เช่น บัญชีที่ปิดงบตามระยะเวลา เป็นต้น ในส่วนนี้ทาง Netflix ให้ความสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมอีกอย่าง ซึ่งเราจะเห็นตัวย่อในหนังสือว่า F&R ที่มีที่มาจาก Freedom & Responsibility หรืออิสระที่มากับความรับผิดชอบที่กลายเป็นพื้นฐานสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรอีกอย่างนึงนอกจากการเปิดเผยและจริงใจ
- หลังจากยกเลิก Vacation Policy ไปแล้วสิ่งต่อมาที่ทาง Netflix ยกเลิกตามมาเพื่อให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่สร้างมาบนพื้นฐานความเชื่อใจ เปิดเผยและจริงใจ, การให้อิสระที่ต้องมาพร้อมความรับผิดชอบ นั่นก็คือการยกเลิกการอนุมัติเรื่องการเดินทางและการเบิกจ่ายต่าง ๆ โดยที่มี Guideline และการสร้างบริบทให้องค์กรหลัก ๆ คือ ให้ทุกคนคิดว่า “เวลาคิดจะใช้เงินบริษัทให้คิดเหมือนเวลาที่ใช้เงินในกระเป๋าตัวเองจ่าย” และเงินที่จ่ายออกไปเป็นสิ่งที่ “ดีที่สุดสำหรับบริษัทในเวลานั้น” ในหนังสือมีเคสประกอบหลายเคส เช่นการเลือกบิน business class การจองโรงแรม 5 ดาวราคาแพง รวมถึงการซื้อของต่าง ๆ ซึ่งต้องอธิบายได้ถึงที่มาที่ไปของค่าใช้จ่ายนั้น ๆ และให้ทางหัวหน้าหรือ manager ทำการเช็คค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นว่าค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเหล่านั้นเพื่อประโยชน์สูงสุดของ Netflix หรือเพื่อ entertain ตัวเองและพวกพ้องตัวเอง ซึ่งแน่นอนมีคนบางคนที่ละเมิด Policy นี้และ Netflix เองก็ลงโทษคนที่ละเมิด Policy นั้น ๆ โดยทำแบบเปิดเผยต่อพนักงานทุกคนด้วยเช่นเดียว สำคัญคือไม่มีการนำ Policy ที่ต้อง Approve มาครอบคนที่ทำดีและไม่ได้ละเมิด Policy ที่เหลือ ซึ่งเรื่องนี้เองก็เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ Netflix ทำต่อใน Section หลัง ๆ ก็คือการให้อิสระในการตัดสินใจดีลธุรกิจต่าง ๆ โดยไม่ต้องขออนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงเลย
- เมื่อมี Telent Density ในระดับสูง พนักงานองค์กรเชื่อใจไว้วางใจต่อกัน ให้อิสระที่มาพร้อมความรับผิดชอบ รวมถึงยกเลิกข้อบังคับบางอย่างออกไป Netflix ก็เริ่มขยับตัวได้เร็วและเมื่อบริษัทขยายตัวออกก็ต้องพยายามหาทางดึงดูดคนเก่ง ๆ เข้ามาเพื่อสร้าง Talent Density ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น ทำให้ Netflix พยายามจ้างคนในเรทค่าตัวหรือเงินเดือนที่สูงสุดในตลาด ณ เวลานั้น รวมถึงการให้อิสระกับพนักงานปัจจุบันที่ทำงานอยู่สามารถรับฟังข้อเสนอการดึงตัวไปบริษัท Tech ที่อื่น ๆ ได้อย่างเปิดเผย ไม่ต้องแอบซ่อน เพื่อให้เช็คเรทของแต่ละตำแหน่งงานว่า Offer ให้ได้เท่าไหร่และแจ้งกลับมายังทางผู้บริหารเพื่อให้ทางผู้บริหารจะได้ปรับเรทให้ได้มากกว่าเพื่อเป็นการรักษา Talent ของตัวเองเอาไว้ให้ได้ และดึงดูด Talent จากที่อื่นมาด้วย ที่ Netflix ไม่มี Raise Pool สำหรับการปรับเงินเดือน ไม่มี Pay-per-performance Bonuses เพราะถือว่าจ่ายให้ตามเรทสูงสุดของตลาดแล้ว พนักงานทำล่วงเวลาได้ไม่มีจำกัดและไม่มีนโยบายจำกัดเรื่องวันหยุด ทำให้พนักงานมีอิสระในการวางแผนวันหยุดเพื่อสร้าง Work Life Balance ให้เกิดขึ้นได้ด้วยตัวเอง สำหรับการปรับเงินเดือน Netflix จะดูจากตลาดว่าตลาดไหนที่แข่งขันกันสูงและพนักงานของตัวเองที่เกี่ยวกับตลาดนั้นต้องทำงานอย่างหนักเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่บริษัทต้องการ ซึ่งในส่วนงานนั้นจะมีการปรับเงินเดือนขึ้นให้เยอะกว่าส่วนอื่น ๆ เรียกง่าย ๆ ว่าปรับตามการแข่งขันของตลาดเพื่อรักษา Talent และดึงดูด Talent เข้ามาที่องค์กรนั่นเอง
- ถัดมาคือ ไม่มีความลับในองค์กร เช่น ข้อมูลผลประกอบการ รายงานสถานะการเงิน การลงทุนในอนาคต ทุก ๆ อย่างจะถูกนำมาแชร์ให้พนักงานทุกคนในองค์กรรับทราบผ่านหลาย ๆ ช่องทางรวมถึงการประชุม ผู้จัดการหรือ Leader จะเป็นคนแนะนำการดูรายงานต่าง ๆ ให้พนักงานเองซึ่งส่วนนี้ Netflix เล็งเห็นข้อดีคือทำให้คนหน้างานมองเห็นอะไรได้กว้างมากขึ้นและสามารถตัดสินใจบางอย่างด้วยตัวเองได้อย่างรวดเร็วมากขึ้นโดยไม่ต้องมาถามหัวหน้าก่อน ซึ่งแน่นอนการเปิดเผยข้อมูลบางอย่างก็ถือว่าเสี่ยงแต่ Netflix เองก็มีนโยบายชัดเจนและเปิดสไลด์คำเตือนก่อนทุกครั้งว่า “ข้อมูลนี้ห้ามส่งต่อ ห้ามหลุด ถ้าหลุดคนปล่อยข้อมูล เข้าคุก!!” ไม่ต้องจินตนาการว่าถ้าใครละเมิดคงไม่ใช่แค่ไล่ออกแบบเงียบ ๆ อย่างเดียวแน่ ๆ
- ให้อิสระในทุก ๆ การตัดสินใจแม้กระทั่งดีลธุรกิจ เช่น ในการซื้อลิขสิทธิ์หนังมาเพื่อฉาย หรือสารคดีมาฉายที่ต้องใช้เงินหลักล้าน USD จนเป็นที่มาของประโยคที่ว่า “Don’t Seek To Please Your boss. Seek to do what is best for the company” หรือแปลไทยง่าย ๆ ว่า “หาหนทางทำสิ่งที่เป็นประโยชน์สูงสุดต่อบริษัท และไม่ต้องเอาใจหัวหน้าหรือทำให้หัวหน้าพอใจ” โดยที่ Reed เล็งเห็นว่าการมีอิสระในการตัดสินใจนั้นสามารถ motivate ให้พนักงานหรือทีมงานสร้างสรรค์งานออกมาได้ดีที่สุด โดยใช้ Innovation Cycle ที่มีทั้งหมด 4 ขั้นตอนดังนี้
1. Farm the dissent หรือ Socialize the idea เพื่อหาจุดบอดในมุมที่ตัวเองมองไม่เห็น รวบรวมจุดบอด จุดที่น่าจะเป็นปัญหากลับมาที่ไอเดียออกมาให้ได้มากที่สุด และทำการปรับปรุง
2. For a big idea, Test it out ทดลองก่อนว่าได้ผลลัพธ์อย่างไรก่อนตัดสินใจถ้าเป็นการตัดสินใจอะไรที่ใหญ่มาก
3. As informed captain, make your bet ให้ลงมือเดิมพันได้เลย และ
4. ถ้าประสบความสำเร็จให้ฉลอง ถ้าเฟลให้ประกาศให้คนอื่นรู้หรือ sunshine it ว่าเราได้เรียนรู้อะไรกับมันบ้าง ซึ่งเคสตัวอย่างคือ on stage ในที่ประชุมเลย
**ในส่วนนี้มีเคสประกอบหัวข้อมากมาย มีโอกาสลองอ่านนะครับ**
- และมาถึงส่วนโหดหินของวัฒนธรรมองค์กรนี้คือ The Keeper Test ที่เปิดโอกาสให้หัวหน้ามองและพิจารณาคนในทีมตัวเองว่าคนไหนยังสามารถสร้าง value ในระดับ Amazing หรือระดับของ Talent ได้อยู่บ้าง ด้วยการนึกหน้าของแต่ละคนในทีมและตั้งคำถามกับตัวเองว่าถ้าคนในทีมมาลาออก คนไหนที่หัวหน้าจะรั้งไว้ให้ทำงานต่อหรือปล่อยไป ถ้าจะปล่อยคนไหนก็เอาออกได้เลยทันทีโดยให้แพคเกจที่เหมาะสมเพื่อหาคนที่เก่งและเหมาะสมเข้ามาแทนที่ ซึ่ง Netflix มองการทำงานและการบริหารทีมในองค์กรเหมือนเป็นทีมกีฬาระดับมืออาชีพไม่ใช่แบบครอบครัว ที่สมาชิกต้องแสดงความสามารถตลอดเวลา และตัวพนักงานเองก็สามารถถามคำถามแบบที่หัวหน้าคิดก็ได้คือ สามารถถามหัวหน้าเราเองได้ว่า “ถ้าวันพรุ่งนี้เราจะลาออก หัวหน้าจะรั้งเราไว้หรือเปล่า” ซึ่งหัวหน้าก็จะมีการให้คำตอบอยู่ 3 แบบคือ 1. รั้งหรือเปลี่ยนความคิดเรา อันนี้ในกรณีที่เรายัง Perform ได้ตามความคาดหวังขององค์กร 2. กึ่ง ๆ แต่มีการ feedback ให้เราปรับอะไรอีกบ้างเพื่อให้เรา perform ได้ดีขึ้น และ 3. No ในส่วนของ Keeper Test เอง Reed ก็เคยเอาลูกทีมออกคนนึงแต่เอาออกเพื่อให้ไปทำงานที่เหมาะสมกว่า คือ เป็น 1 ในคณะกรรการบอร์ดซึ่งเปลี่ยนสภาพจากลูกน้องเป็นเจ้านายของ Reed เลยทีเดียว และตัว Reed เองก็ทำ Keeper Test เช่นกัน ซึ่ง Reed บอกกับบอร์ดว่าถ้าวันไหนก็ตามที่บอร์ดเห็นว่า Reed ไม่เหมาะสมแล้วก็ให้เอาเค้าออกแล้วเอาคนมาแทนได้เลย
- การให้ feedback อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งที่พิมพ์ไว้ข้อบน ๆ แต่ feedback รอบนี้คือขั้นสุดยิ่งกว่า เพราะมีทั้งแบบทำ 1 on 1 feedback ที่หัวหน้าจะเรียกลูกน้องหรือคนในทีมมาคุยเพื่อขอ feedback ของตัวเอง หลังจากให้ feedback กับคนในทีมไปแล้ว ยังมีการทำ live 360 feedback ซึ่งเป็นการทำ feedback ในลักษณะกลุ่ม โดยจัดที่ร้านอาหารในระหว่างมื้อเย็น คล้าย ๆ ให้ feedback รอบวง โดยที่คนอื่น ๆ บนโต๊ะได้รับฟังมุมมองของแต่ละคนไปด้วยซึ่งการให้และรับ feedback ก็ยังทำบนพื้นฐาน 4A feedback guideline ตามข้อข้างบนเลย
- การสร้างความสอดคล้องของบริบทเพื่อให้ทั้งองค์กรเห็นภาพเดียวกันหมดและทำงานเพื่อมุ่งไปยังจุดมุ่งหมายเดียวกัน ซึ่ง Netflix นิยามว่า “Lead by context not control” (ในส่วนนี้มียกตัวอย่าง 2 บริษัทที่แตกต่างกันตามบริบทของการบริหารจัดการให้อ่านเพื่อให้เห็นภาพว่า ไม่ว่าจะ manage by context หรือ manage by control ทั้งสองแบบเหมาะกับธุรกิจที่แตกต่างกัน ไม่ได้บอกว่าอันไหนดีกว่ากัน) การสร้างความสอดคล้องของบริบทเริ่มตั้งแต่ CEO มาจนถึงระดับหน้างาน ซึ่งโครงสร้างของการสร้างความสอดคล้องของบริบทในองค์กรจะมีหน้าตาแบบต้นไม้ ไม่ใช่รูปทรงปิรามิดแบบที่เราคุ้นเคย ในรูปทรงปิรามิด CEO จะอยู่ Top สุดและ Executive จะอยู่ฐานล่างสุด แต่ในรูปแบบของ Netflix จะเป็นแบบต้นไม้ ที่ส่วนของ CEO จะอยู่เป็นราก และคนหน้างานอยู่บนยอดไม้สูงสุด ส่วนนี้จะมีเคสตัวอย่างเรื่องการเลือกหนังที่คนหน้างานเป็นคนเลือกและตัดสินใจว่าจะเลือกหนังสำหรับเด็กเรื่องไหนที่สอดคล้องกับบริบทขององค์กรในขณะนั้นที่ต้องการ Grow Global โดยเลือกหนังจาก Local ให้ออกไปดังในตลาดโลกได้ และ Reed เองได้กำชับว่า ถ้าคนในทีมคนใดคนนีงทำอะไรไม่เข้าท่าหรือไม่สอดคล้องกับบริบทขององค์กรออกไป จงอย่าตำหนิเค้า แต่ให้กลับมามองที่เราว่าเราสร้างบริบท อธิบายออกไปชัดเจนเพียงพอจนคนหน้างานเข้าใจในบริบทนั้น ๆ หรือไม่
- ส่วนสุดท้ายเมื่อทุกอย่างลงตัวแล้ว Netflix เองก็ต้องการเติบโตทั่วโลก จึงได้เรื่มมีการตั้ง Regional ในหลาย ๆ ประเทศ เช่น เนเธอร์แลนด์ บราซิล ญี่ปุ่น และสิงคโปร์เป็นต้น และต้องการนำ culture ที่สร้างมาเหล่านี้ไปปรับใช้ในบริษัทด้วยเช่นกัน แต่ก็มีข้อจำกัดบางอย่างคือเรื่องวัฒนธรรมของคนในชาติอาจจะไม่ได้ตรงเป๊ะกับสิ่งที่ Netflix ต้องการให้เป็น จึงต้องทำการ Map หรือ Culture Map ซึ่ง Reed ได้ไอเดียจากหนังสือ Culture Map ของ Erin Meyer (ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ร่วมกับ Reed) ที่ทีม HR ได้ส่งให้ Reed ดูเรื่องการทำ Culture Map จนนำมาสู่การสร้างแผนภูมิ Culture ของ Netflix ซึ่ง Reed และทีมงานได้ทำขึ้นในช่วงที่มี QBR Meeting กับTeam Leader ของ Netflix เพื่อนำไป Map กับ National Culture ของแต่ละประเทศและทำการ Adapt ให้เข้ากับบริบทต่าง ๆ ของประเทศนั้น ซึ่งเมื่อ Map แล้วจากกราฟทั้งหมด ประเทศญี่ปุ่นนั้นดูเหมือนจะมีวัฒนธรรมที่ตรงข้ามกับ Netflix แทบจะคนละขั้วเลยทีเดียว จึงต้องมีการ Adapt เพื่อให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมของคนในญี่ปุ่นด้วยการปรับและมีการ Train และ Coach บางเรื่องเข้าไปยกตัวอย่างเช่น การให้ feedback หัวหน้าหรือเจ้านาย เพราะในวัฒนธรรมองค์กรในประเทศญี่ปุ่นไม่ได้เป็นที่แพร่หลายมากนัก ทำให้เวลาจัด 1 on 1 feedback ในส่วนของการที่ Manager หรือ Leader ให้ลูกน้อง feedback ตัวหัวหน้าไม่เป็นไปตาม Culture ของ Netflix แต่พอมีการปรับก็ทำให้ปัญหานี้ลดน้อยลง หรือแม้กระทั่งคนสิงคโปร์เองที่เข้าใจภาษาอังกฤษได้ดีมาก ๆ และคุ้นเคยกับการทำงานกับชาวตะวันตกดีประเทศนีง ก็ยังมีมุมมองบางส่วนของการ feedback ที่แตกต่างจากคนอเมริกันเช่นกัน ส่วนนี้เองที่ Netflix เพิ่ม A ตัวที่ 5 เข้ามาสำหรับ feedback guideline นั่นคือ Adapt หรือปรับวิธีการ feedback ให้เหมาะสมกับ Culture ของคนที่จะรับ feedback ด้วยเสมอ
จริง ๆ รายละเอียดมีมากกว่านี้อีกเยอะ ผมเองอาจจะถ่ายทอดออกมาได้ไม่หมด ถ้ามีโอกาสก็อยากให้ลองหามาอ่านกันดูนะครับ เล่มนี้ตอนนี้ ณ วันนี้น่าจะยังไม่มีแปลไทย มีแต่เวอร์ชั่นภาษาอังกฤษ แต่ก็สามารถอ่านได้ลื่นไหลสนุกดี มีเคสจริง ๆ ให้อ่านเยอะซึ่งเป็นเคสจาก Netflix เองเลย บางอย่างได้รู้ที่มาที่ไปอย่าง เช่น การซื้อสารคดี Icarus มาฉาย และสารคดีนี้ฮิตจนได้รับรางวัลรวมถึง Series และหนังที่เป็น Original Netflix ที่ตัวเองเคยสงสัยว่าทำไมสามารถดึงดารา นักแสดงแนวหน้าของวงการมาทำได้ พออ่านจนจบนี่คือเข้าใจเลยครับ ^^
เป็นหนังสือที่แนะนำให้อ่านมาก ๆ อีกเล่มนึงสำหรับใครที่ยังเล็ง ๆ อยู่นะครับ
ไว้คราวหน้าถ้ามีหนังสืออะไรน่าสนใจ จะมาเล่าให้อีกคราวหน้านะครับ ^^
- 1
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
