Go and See ปัจจัยสำคัญวัฒนธรรม Lean
เปิดแนวคิด Go and See ปัจจัยสำคัญวัฒนธรรม Lean ที่จะทำให้ได้ข้อเท็จจริง เกิดความเห็นชอบร่วมกัน ความเชื่อถือซึ่งกันและกัน และนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายได้อย่างราบรื่น
บทความโดย กฤชชัย อนรรฆมณี | คอลัมน์ ทัศนะจากผู้อ่าน
Go and See ปัจจัยสำคัญวัฒนธรรม Lean
“เราปฏิบัติตามแนวคิด Genchi Genbutsu ไปที่ต้นตอหรือแหล่งกำเนิด เพื่อดูสภาพที่แท้จริง ค้นหาข้อเท็จจริง ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง โดยความเห็นชอบร่วมกันของทีม และสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วที่สุด”
บทความก่อนหน้าผมได้กล่าวถึงวัฒนธรรม Lean โดยใช้ “วิถีโตโยต้า” เป็นกรณีศึกษา ใน 5 หลักการ คือ Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu, Respect และ Teamwork สิ่งน่าสังเกตคือ 3 ข้อแรกเป็นกลุ่มที่เกี่ยวกับ “งาน” ส่วน 2 ข้อหลังเป็นด้านของ “คน” มีสองข้อที่ใช้ภาษาญี่ปุ่นในการสื่อความหมาย คำว่า Kaizen นั้นเป็นที่รู้จักกันในวงกว้างอยู่แล้ว แต่ Genchi Genbutsu ยังไม่ได้แพร่หลายมากนัก เป็นความน่าสนใจที่ผมจะขอกล่าวถึงในบทความนี้ครับ
ความหมาย
หากแปลความตามตัวอักษรแล้ว Genchi คือ ณ สถานที่จริง และ Genbutsu คือ ของจริง เมื่อแปลเป็นภาษาอังกฤษ ไม่ได้ใช้คำตามความหมายตรงตัว แต่เลือกคำที่สื่อสารได้ง่ายกว่าคือ “Go and See” หรือ “ไปให้เห็น” สื่อความว่าการจะได้ข้อมูลที่ถูกต้องสมบูรณ์นั้น ต้องไปยังสถานที่จริงหรือต้นตอ เพื่อไปเห็นและสัมผัส ให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้อง นำไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้อง
เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีค่านิยมขององค์กรที่เป็นเลิศข้อหนึ่งในความหมายที่ใกล้เคียงกันคือ “การจัดการด้วยข้อมูลจริง” (Management by Facts) แต่ Go and See ลึกไปกว่านั้นคือการจะได้ข้อมูลหรือข้อเท็จจริง ต้องไม่ทำแค่นั่งอ่านรายงานหรือใช้สามัญสำนึกเท่านั้น ทัศนคติ คือต้องเป็นฝ่ายเข้าไปหาข้อเท็จจริงตามสภาพการทำงานจริงๆ ด้วย
ถ้าเป็นข้อมูลการผลิตในโรงงาน ต้องเข้าไปในพื้นที่ที่มีการปฏิบัติงานนั้นๆ เพื่อไปให้เห็นกระบวนการทำงานจริง เข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นที่หน้างาน ถ้าเป็นข้อมูลด้านการตลาดหรือลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าภายนอกหรือภายใน ต้องเข้าไปสัมผัสกับลูกค้าเพื่อรับรู้ถึงความคิดเห็น ความรู้สึกและประเด็นที่จะนำมาปรับปรุงแก้ไขต่อไป สอดคล้องกับหลักการ Empathy ตามแนวคิด Design Thinking ที่พูดถึงกันมากในปัจจุบัน
สำนวนไทยว่า ผู้บริหารบนหอคอยงาช้าง ไม่ไปสัมผัสกับคนทำงาน พื้นที่ทำงาน จึงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับหลักการของ Genchi Genbutsu
"Go and See" กับการแก้ปัญหา
การแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบได้ ต้องเข้าใจทั้ง “ปัญหา” และ “กระบวนการ” ที่เกี่ยวข้อง ด้วยหลักการพื้นฐาน Go and See หลังจากนั้นจึงศึกษาวิเคราะห์เพื่อให้เข้าใจถึงสาเหตุต้นตอ (Root Cause) นำไปสู่การแก้ปัญหาได้อย่างแท้จริง หลักคิดที่ต้องยึดไว้อยู่เสมอคือ ข้อมูลเบื้องต้นที่ได้มานั้นมีทั้งส่วนที่เป็น “ข้อเท็จจริง” ที่ต้องแยกให้ออกจาก “ความคิดเห็น” หรือ "สมมติฐาน" ถ้าสิ่งที่ได้รับเบื้องต้นเป็นความคิดเห็น ต้องตั้งคำถามเพื่อหาข้อมูลสนับสนุนยืนยันว่า ความคิดเห็นนั้นเป็นข้อเท็จจริงหรือไม่ ก่อนนำไปบริหารจัดการต่อไป
วิธีการหนึ่งคือ การถามทำไมซ้ำๆ 5 ครั้ง (5 Whys) ซึ่งคำตอบเกิดจากการสังเกตเห็นสภาพการทำงาน ณ พื้นที่ปฏิบัติงาน และพูดคุยกับคนที่เกี่ยวข้อง ไม่ตั้งธงว่ารู้ดีอยู่แล้ว
ข้อความเปิดเรื่องในบทความ ผมนำมาจากคำอธิบายในคู่มือวิถีโตโยต้า ซึ่งขยายความว่านอกจาก Go and See เพื่อให้ได้ข้อเท็จจริงแล้ว ยังทำให้ได้รับความเห็นชอบร่วมกัน (Consensus) ความเชื่อถือซึ่งกันและกัน (Mutual Trust) นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายได้อย่างราบรื่นด้วย
มีคำพูดของบุคคลสำคัญในองค์กร เช่น “คุณคาดหวังว่าจะทำงานให้สำเร็จโดยที่มือไม่สกปรกได้อย่างไร” โดย Kiichiro Toyoda ผู้ก่อตั้ง สะท้อนถึงการทำงานที่ต้องมุ่งมั่น ถึงลูกถึงคน ทุ่มเท ลงแรงอย่างเต็มที่
“ระบบการผลิตของโตโยต้าถูกสร้างขึ้นมาจากการปฏิบัติจริงในโรงงาน มากกว่านักทฤษฎีวิชาการเป็นผู้กำหนด” โดย Taiichi Ohno อดีตผู้บริหารคนสำคัญ แสดงถึงการให้ความสำคัญกับการปฏิบัติ ลองผิดลองถูก
“การประสานงานระหว่างหน่วยงานเป็นสิ่งที่สำคัญเสมอ ผมอยากให้เราทุกคนคิดถึงองค์กร มากกว่าคิดถึงแต่ตนเองเท่านั้น” โดย Eiji Toyoda อดีตประธาน ที่เน้นย้ำการทำงานเป็นทีม
ประสบการณ์ตรงเรื่องหนึ่งที่ผมได้รับรู้ในวิถี Go and See ตั้งแต่การเริ่มทำงานคือ มีเอกสารเกี่ยวกับการวางแผนควบคุมการผลิตหลายฉบับ ที่ผมต้องนำไปให้คุณ Honda ผู้จัดการโรงงานในขณะนั้นเป็นผู้อนุมัติ แต่ผมจะไม่สามารถเจอตัวคุณ Honda ในสำนักงานได้เลยในเวลา 8-10 โมง เพราะนั่นเป็นเวลาเดินสังเกตการณ์อยู่ในโรงงานทุกวัน วันละ 2 ชั่วโมง!
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
