‘ชิพ’ ขาดตลาด - JIT แบบยืดหยุ่นของโตโยต้า
ส่องปรากฏการณ์ "ชิพ" ในอุตสาหกรรมยานยนต์ขาดตลาด กระทบต่อผู้ผลิตยักษ์ใหญ่หลายราย แต่ทำไม "โตโยต้า" ที่มีชิพเตรียมพร้อมไว้แล้ว กลับวางแผนเก็บสต็อกเพื่อรองรับแผนธุรกิจของตนเองได้ดีกว่าคู่แข่งอื่นๆ
ย่างเข้าไตรมาส 2 ปี 2564 มีข่าวสำคัญในอุตสาหกรรมยานยนต์คือ “ชิพ” (Chip) ซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญในการผลิตชิ้นส่วน Microcontroller Units (MCUs) เกิดขาดตลาด ส่งผลกระทบต่อผู้ผลิตยักษ์ใหญ่หลายราย ยกเว้นโตโยต้าที่มีชิพเตรียมพร้อมไว้แล้ว น่าสนใจครับที่ผู้สร้างหลักการ JIT-Just In Time และต่อมาในชื่อระบบ Lean จนแพร่หลายไปทั่วโลก กลับวางแผนเก็บสต็อกเพื่อรองรับแผนธุรกิจของตนเองได้ดีกว่าคู่แข่งอื่นๆ
วิกฤติขาดแคลนชิพ
ปี 2563 โลกเผชิญกับโรคระบาดโควิด-19 กระทบกับเศรษฐกิจโดยรวมอย่างมาก แต่อุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์กลับมีความต้องการสูงขึ้น เติบโตสวนกระแส 5.1% จากปีก่อน ปัจจัยสนับสนุนคือธุรกิจจำนวนมากปรับตัวเข้าสู่โลกดิจิทัล ระบบออนไลน์อย่างฉับพลัน และด้วยนโยบายการทำงานที่บ้าน ตลาดจึงมีความต้องการวัตถุดิบชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องมากขึ้น
การขาดแคลน MCUs ทำให้ค่ายรถยนต์ส่วนใหญ่เผชิญปัญหาหนัก เพราะเป็นอุปกรณ์สำคัญของระบบภายในรถยนต์หลายอย่าง เช่น เบรก คันเร่ง พวงมาลัย การจุดระเบิดและเผาไหม้ของเครื่องยนต์ เป็นต้น สื่อรอยเตอร์ส รายงานข่าวว่า โพล์คสวาเกน จีเอ็ม ฟอร์ด ฮอนด้า และนิสสัน ไม่สามารถผลิตรถได้ในจำนวนที่ต้องการ รวมถึงจำเป็นต้องปรับลดแผนการผลิตลง หรือกระทั่งหยุดสายการผลิตในกรณีของโรงงานจีเอ็ม
แต่โตโยต้าผู้ผลิตเบอร์หนึ่งกลับไม่ได้รับผลกระทบจากปัญหาขาดแคลนชิพ เพราะได้เก็บสต็อกไว้ล่วงหน้า เมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้แล้ว
JIT + Just In Case
ย้อนไปเดือน มี.ค.2554 เกิดภัยธรรมชาติรุนแรงในประเทศญี่ปุ่น คือ แผ่นดินไหวและคลื่นยักษ์สึนามิ จากนั้นตามมาในครึ่งปีหลังด้วยน้ำท่วมใหญ่ทั่วประเทศไทย เหตุการณ์ทั้งสองนี้ส่งผลต่อห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) อย่างมากของโตโยต้า กว่าที่ปริมาณการผลิตจะกลับฟื้นคืนสู่สภาวะปกติใช้เวลานานถึง 6 เดือน ทำให้เกิดคำถามว่าการยึดติดตายตัวกับหลักการ JIT โดยการบริหารสินค้าคงคลังให้ต่ำสุดตามมาตรฐานตลอดเวลา ยังเหมาะสมกับธุรกิจอยู่หรือไม่?
เกิดการเรียนรู้ว่าเวลาในกระบวนการวงจรธุรกิจ (Lead Time) ของเซมิคอนดักเตอร์นั้นยาวมาก ไม่สามารถกลับฟื้นคืนได้อย่างรวดเร็วหากเกิดภัยธรรมชาติครั้งใหญ่ขึ้น การปรับตัวที่เกิดขึ้นคือ แผนเพื่อความต่อเนื่องของธุรกิจ (BCP : Business Continuity Plan) โดยทบทวนภัยคุกคามที่เกิดขึ้นได้ และส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ เพื่อหาทาง “ป้องกัน”, “บรรเทาผลกระทบ”’ และสามารถ “กลับเข้าสู่ภาวะปกติได้เร็วที่สุด”
นอกจากการบริหารสินค้าคงคลังด้วยต้นทุนต่ำที่สุดแล้ว ยังพิจารณาโอกาสแห่งความผิดพลาดด้วย “ความไม่มีประสิทธิภาพ” และ “ความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน” ทั้งที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ด้วย จากนั้นประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น ชิ้นส่วนประมาณ 500 รายการได้รับการประเมินว่าเข้าข่ายนี้ ต้องกำหนดมาตรการเพื่อป้องกัน สร้างความมั่นคงให้กับระบบการผลิตโดยรวม
โตโยต้าได้มอบนโยบายให้ผู้ผลิตชิ้นส่วนในเครือข่าย เพิ่มปริมาณเก็บสต็อกเป็น 2-6 เดือน ตามระดับความเสี่ยงและผลกระทบ โดยเป็นผู้แบกรับต้นทุนที่สูงขึ้นเอง จากนั้นเร่งรัดกิจกรรมการลดต้นทุนเพื่อมาหักคืนจากค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นมานี้ กล่าวได้ว่าเกิดการปรับตนเองให้ยืดหยุ่นมากขึ้นเพื่อรับความไม่แน่นอน ทั้งจากการแข่งขันเพื่อแย่งชิพในตลาดโลก รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่เป็นปัญหาของโลกในปัจจุบันนี้
โลกหลังโควิด-19 เราจะได้ยินบ่อยครั้งถึงคุณสมบัติที่จำเป็นขององค์กร คือ ความคล่องแคล่วว่องไวในการปรับตัวเข้ากับสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป (Agility) ข่าวข้างต้นทำให้เรียนรู้ว่าโตโยต้าก็ไม่ได้ผูกยึดกับหลักการ และพร้อมจะปรับปรุง (Kaizen) ตามสถานการณ์ และวิวัฒนาการของสิ่งแวดล้อมธุรกิจด้วย
หลักการ JIT อาจเป็นมุมมองประสิทธิภาพสูงสุดในขอบเขตการผลิตและบริบท ณ ปัจจุบัน แต่เมื่อพิจารณากว้างขึ้นเป็นระดับองค์กรและเครือข่ายธุรกิจแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่ต้องนำมาใช้พิจารณา เพื่อกำหนดนโยบาย แผนดำเนินการ และการลงมือปฏิบัติครับ
เครดิต : กรุงเทพธุรกิจ
ช่องทางการติดตาม
Facebook : ลองลงทุน
IG : long.longthun
Twitter : ลองลงทุน
Blockdit : ลองลงทุน
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
