เพราะปัญหาไม่เคยออมมือให้เรา! เรียนรู้ “Complex-Problem Solving” ทักษะการแก้ปัญหาที่หลุดจากวิธีเดิมๆ
.
.
รู้สึกเบื่อไหมเมื่อเจอปัญหาที่แก้เท่าไหร่ก็แก้ไม่ได้เสียที
เคยต้องแก้ปัญหาต่างๆ นานาทั้งวัน จนไม่ได้ทำสิ่งที่อยากหรือเปล่า
หรือไม่มั่นใจว่าวิธีการแก้ปัญหาของตัวเองจะถูกต้องและมีประสิทธิภาพ!
.
ในหนึ่งวันเราอาจเจอปัญหามากมาย ไม่ว่าจะเป็นรถเกิดเสียระหว่างทางในวันที่เราเร่งรีบ ไปจนถึงงานที่ผิดพลาดเกินกว่าจะรับมือได้ไหว ปัญหาเหล่านี้มักจะผุดขึ้นมาจนทำให้เราเหนื่อยใจและหงุดหงิดอยู่เสมอ เป็นอุปสรรคที่ทำให้เราไม่ได้ทำสิ่งที่อยากทำ หรืออาจทำให้วันดีๆ ของเราพังไปเลยก็ได้
.
การแก้ปัญหาจึงเป็นหนึ่งในทักษะที่องค์กรต้องการ โดยเฉพาะปัญหาที่มีความซับซ้อน ต้องคิดแล้วคิดอีก ซึ่งอาจต้องประชุมกันหามรุ่งหามค่ำ ต้องระดมสมองกันอย่างหนักหน่วง เพราะการใช้วิธีการเดิมๆ อาจไม่สามารถขจัดปัญหาเหล่านี้ได้ เราจึงจำเป็นต้องหาวิธีการใหม่ๆ เพื่อรับมือกับมัน
.
มีตอนหนึ่งของ HBR Ideacast เมื่อปี 2019 เคยพูดถึงรายงานของ World Economic Forum ณ ตอนนั้นมีการคาดการณ์ว่า ภายในปี 2020 1 ในของ 3 ของอุตสาหกรรมทั้งหมดจะต้องการทักษะอันหนึ่งที่เรียกว่า Complex Problem Solving ซึ่งก็คือการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน และเราก็เห็นแล้วว่า มันเป็นเช่นนั้นจริงๆ
.
ย้อนกลับไปในพอดแคสต์นั้น ผู้เล่าคือ Corey Phelps ซึ่งเป็นอาจารย์จากมหาวิทยาลัย McGill University และเป็นผู้เขียนหนังสือเรื่อง “Cracked it! How to solve big problems and sell solutions like top strategy consultants” เขาได้แชร์ไอเดียเรื่องการแก้ปัญหาไว้ได้อย่างน่าสนใจ ซึ่งเราขอมาสรุปให้อ่านกันในบทความนี้
.
Corey Phelps บอกไว้ว่า ทุกวันนี้องค์กรมีอะไรที่ซับซ้อนมากมาย คนจำนวนมากจึงคิดว่า เราไม่มีเวลาวิเคราะห์ปัญหาลึกๆ แล้วว่ามันคืออะไร เราต้องหาคำตอบเดี๋ยวนี้ และก็ต้องแก้ไขมันให้เร็วที่สุดด้วย
.
แนวคิดแบบนี้ตรงกับหนังสือที่ชื่อว่า “Thinking Fast and Slow” ซึ่งเล่าว่า สมองของเราถูกเซตให้คิดเร็วๆ หลายครั้งสมองเรามีข้อมูลนิดเดียว คือเราจะนำสิ่งที่เราเชื่อมาประกอบข้อมูลอันนี้ เพื่อหาวิธีที่มันได้ผลกับวิธีคิดของเรา และทำสิ่งที่คิดว่ามันเหมาะสมกับเรา
.
สิ่งที่ “Thinking Fast and Slow” เคยพูดเอาไว้ คือเรื่อง System One Thinking กับ System Two Thinking
.
อธิบายง่ายๆ System One Thinking เป็นระบบการคิดที่เราใช้การคิดแบบเร็วมาก ส่วน System Two Thinking จะเป็นการคิดแบบมีระบบ แน่นอนว่าฟังแล้ว ใครๆ ก็คงอยากคิดอย่างเป็นระบบ แต่ในความเป็นจริงแล้ว System One Thinking กลับเป็นส่วนที่เราใช้เยอะที่สุด ตัวอย่างในหนังสือ เขาบอกว่า “ถ้ามีไม้เบสบอลกับลูกเบสบอลราคารวมกัน 1.1 เหรียญ ไม้เบสบอลแพงกว่าลูกเบสบอล 1 เหรียญ ลูกเบสบอลราคาเท่าไหร่” ถ้าคิดเร็วๆ จะตอบ 10 เซ็นต์ (0.1 เหรียญ) แต่จริงๆ ต้องเป็น 0.05 เหรียญ
.
เราใช้ระบบนี้ในการแก้ปัญหาเยอะมากโดยเฉพาะในองค์กร ผู้บริหารในองค์กรที่มีประสบการณ์มากๆ มักจะคิดว่าตัวเองรู้อยู่แล้วว่าต้องแก้ปัญหาอย่างไร
.
สิ่งนี้เรียกว่า “Expertise Trap”
.
การคิดแบบ Expertise Trap ทำให้เราไม่มองไปถึงต้นตอของปัญหาเหมือนประโยคที่บอกว่า "If all you have is a hammer, everything looks like a nail" ถ้าสิ่งที่คุณมีคือค้อน ทุกอย่างมันจะหน้าตาเหมือนตะปูไปหมด เพราะคุณมีแต่ค้อน คุณจึงอยากทุบทุกอย่างไปหมด นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่า Expertise Trap
.
คนที่ทำ Discounted Cash Flow (DCF) เก่งๆ ซึ่งเป็นวิธีการหามูลค่าของบริษัทวิธีหนึ่งที่นักเรียน MBA ต้องเคยเรียน คือเอากระแสเงินสดในอนาคตมาคิดลด เพื่อมาหามูลค่าบริษัทในปัจจุบัน ใครที่ทำเรื่องนี้เก่ง ไม่ว่าจะเห็นปัญหาใดก็ตามที่เกี่ยวข้องกับการประเมินมูลค่าบริษัท เราจะเริ่มเอาเครื่องมือนี้มาใช้ก่อน เหมือนเครื่องมือที่เราถนัดคือค้อน เราจึงเห็นทุกอย่างเป็นตะปูไปหมด
.
วิธีแก้ไขคือการทำงานร่วมกับผู้อื่น
.
การทำงานร่วมกับผู้อื่นจะทำให้เราเห็นว่าเครื่องมือไม่ได้มีแค่ค้อนอย่างเดียว เราสามารถเอาสว่าน เลื่อยมาทำงานร่วมกันได้ อีกสิ่งสำคัญที่เราควรรู้คือ เมื่อเราแก้ปัญหาเดิมๆ จะทำให้เรารู้สึกว่าสามารถใช้ชุดความคิดเดิมแก้ปัญหาได้ ซึ่งความคิดนี้ค่อนข้างอันตราย โดยเฉพาะในยุคนี้ซึ่งธุรกิจมันเปลี่ยนเร็วมาก โดยเราเรียกวิธีการคิดนี้ว่า “Analogical Reasoning”
.
มนุษย์เราไม่สามารถคิดทุกอย่างใหม่ได้หมด เราอาศัยประสบการณ์ในอดีตของเราไปปฏิบัติงาน บริหาร หรือแก้ปัญหาเรื่องใหม่ๆ เพราะเวลาเราเจอปัญหา สมองจะวิ่งกลับเข้าไปแล้วถามตัวเองว่า เราเคยเจอปัญหาทำนองนี้มาก่อนหรือไม่
.
จากนั้นเราจะถามตัวเองว่าฉันจะแก้ปัญหานี้อย่างไร ถ้าถามแบบนี้ จะมีการสรุปออกมาจากตัวเราว่า การแก้ปัญหาของฉันตอนนั้นมันเวิร์ก รอบนี้มันจึงต้องเวิร์กแน่ๆ สิ่งที่อันตรายคือเราไม่ได้วิเคราะห์ต้นตอของปัญหาที่แท้จริง พูดง่ายๆ คือปัญหาที่เราเคยเจอมาแล้วกับปัญหาที่เจอในปัจจุบัน จริงๆ แล้วมันคล้ายกันจริงหรือ?
.
มีตัวอย่างหนึ่งที่โด่งดังพอสมควร คือผู้บริหารของ Apple ท่านหนึ่งชื่อ Ron Johnson เขาคนนี้เป็นคนที่ Steve Jobs จ้างมาดูแล Apple Store และเขาก็ได้สร้างความสำเร็จมากมาย จนถูกดึงตัวไปโดย JCPenney เป็นห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ของอเมริกา
.
ช่วงนั้น JCPenney กำลังเจอปัญหาทางด้านการเงิน เมื่อ Ron Johnson มาถึง เขาได้แก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว ในช่วงเวลาเพียงไม่กี่เดือน เขาประกาศแผนออกมา ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วน คือ จะไม่ลดราคาแบบที่ทำบ่อยๆ แล้วจะจัดของตามแบรนด์ไม่ได้แบ่งเป็นโซนเสื้อผ้าผู้ชาย เสื้อผ้าผู้หญิงอีกแล้ว และเปลี่ยนชื่อ JCPenney เป็น JCP โดยจะใช้แผนนี้กับร้านทั้งหมด 1,100 ราย
.
แต่ปรากฏว่ามันเฟลอย่างรุนแรง
.
คำถามคือ ทำไมเขาไม่ทดลองทำแค่ 1-2 ที่ก่อน Ron Johnson บอกว่า “We didn't test at Apple" ที่ Apple เราไม่เคยทดสอบอะไรเลย
.
เขาบอกว่า นี่แหละเป็นข้อผิดพลาดของมนุษย์ ในความเป็นจริงลูกค้าของ Apple กับ JCPenney แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ลูกค้าของ JCPenney ชอบการจัดร้าน ชอบการลดราคา สิ่งที่ให้ลูกค้ามาเดินคือการได้ตะลุยตามล่าหาดีลที่ดีที่สุด
.
แล้วเราจะแก้ปัญหาที่ซับซ้อนให้มีประสิทธิภาพได้อย่างไร?
.
Corey Phelps ได้พูดถึงวิธีการแก้ปัญหาจากหนังสือของเขา ซึ่งมีทั้งหมด 4 Stages คือ
.
1. Stage of Problem เข้าใจที่มาที่ไปของปัญหาที่เกิดขึ้น ด้วยการตั้งทำถามทีละข้อ
- ปัญหานี้คืออะไร
- อาการของปัญหาเป็นอย่างไร
- ถ้าแก้ปัญหาสำเร็จ อะไรคือตัวบ่งบอกว่าสำเร็จ เช่น ยอดขายเพิ่มขึ้น
- มีข้อจำกัดใดหรือไม่ เช่น ข้อจำกัดเรื่องเวลา
- ใครเป็นเจ้าของปัญหา เช่น ปัญหาเกิดจากลูกค้า เกิดจากการผลิตสินค้า
- ปัญหาเกี่ยวข้องกับใครบ้าง
.
2. Structure a Problem การเข้าใจโครงสร้างของปัญหา
เมื่อเรารู้แล้วว่าปัญหาของเราคืออะไร เราต้องหาก่อนว่าอะไรที่น่าจะเป็นต้นเหตุของปัญหา ที่เราเรียกว่า Potential Causes of Problems
.
3. Solution การหาวิธีการแก้ปัญหาอย่างตรงจุด
เราต้องสร้างวิธีการขึ้นมาด้วยการเบรนสตรอม แต่บางคนอาจจะกระโดดข้ามมาเบรนสตรอมเลย ทั้งๆ ที่ยังไม่ได้ลองวิเคราะห์หรือแยกแยะอะไร สิ่งที่จะเกิดขึ้นคืออะไร ทำให้ในหลายๆ ครั้ง คนที่เข้าเบรนสตรอมไม่เข้าใจปัญหาพอ และจะมีสิ่งหนึ่งที่เรียกว่า Self-Censor คือเมื่อคิดอะไรได้ขึ้นมา คิดว่าถ้าพูดออกไปแล้วจะฟังดูโง่หรือเปล่า องค์กรทำแบบนี้ ไม่ได้หรอก เราจะทำได้หรอ เราจึงตัดสินใจไม่พูดออกไป นี่จึงเป็นข้อเสียเมื่อเราข้ามขั้นการวิเคราะห์ปัญหา
.
4. Selling การโน้มน้าวและขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น
เราจะต้องหาวิธีการโน้มน้าวคนอื่นให้ได้ เพราะบางทีคนที่คิดวิธีการแก้ปัญหาอาจไม่ใช่คนเดียวกันกับคนที่มีอำนาจและมีทรัพยากรในการดำเนินการแก้ปัญหา เพราะฉะนั้นเราจะต้องไปขายให้คนคนนั้นซื้อและเชื่อในไอเดียของเราด้วย
.
ในวันนี้ เรามีทักษะ Complex-Problem Solving กันหรือยัง? ลองตามหาวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่ใช้แต่ค้อนกันดู เพราะปัญหาทุกอย่างไม่ใช่ตะปู แต่กลับเป็นสิ่งที่เราไม่เคยรู้จักเลยด้วยซ้ำ
.
.
เรียบเรียงจากพอดแคสต์เรื่อง “Complex Problem Solving Skills” รายการ Mission To The Moon EP.274 รับฟังได้ทาง https://bit.ly/3kSQH4A
.
#missiontothemoon
#missiontothemoonpodcast
#softskill
- 38
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
