ทำไม Transformation Fail?
ช่วงนี้ หรือจริงๆ ก็หลายปีที่ผ่านมา บริษัท Corporate ก็ฮิตกันจังเรื่องของการทำ Transformation ในองค์กร ทำให้เกิดรูปแบบการทำงานที่ไม่คุ้นชินเดิม หรือเกิดสายงานหรืออาชีพใหม่ๆ จำนวนมาก…แต่พอบอก transform ส่วนใหญ่น่าตื่นเต้นนะครับ แต่ลองไปคุยดูกับหลายๆ องค์กรส่วนใหญ่จะมีบาดแผบ และความเจ็บปวด หรือความล้มเหลวเยอะมากกว่าสำเร็จนะ คืนนี้บังเอิญไปอ่านบทความนึงใน HBR ดูน่าสนใจดี บอกถึงสาเหตุที่ล้มเหลว ซึ่งก็ map ได้ใกล้ๆ จากของจริงที่เห็นมาหลายที่ เลยอยากขอสรุปสาเหตุที่ Transformation Fail ดังนี้
1. “เพราะไม่สร้าง “Sense of urgency” (ความรู้สึกว่าเรื่องนี้คืออะไรที่เร่งด่วนและสำคัญ)” : transform คือความร่วมมือของคนทุกภาคส่วน ไม่ใช่คน หรือหน่วยงานฮีโร่ใดหน่วยงานหนึ่ง ต้องสร้างแรง “กระตุ้น” การขาดแรงกระตุ้น มันก็จะจริงจังแค่หน่วยงาน pilot อาจจะเป็นน้ำจืดในน้ำมหาสมุทรที่เติมยังไงก็ไม่หายเค็มก็ได้
2. “เพราะไม่มีแนวร่วมฝั่งที่ผลักดันที่จะเปลี่ยนแปลงมากพอ” : ในองค์กรนึงย่อมมีคนที่ผลักเปลี่ยน-คนที่ไม่รู้ทิศทางเปลี่ยน-คนที่ไม่อยากเปลี่ยน…และน้ำหยดลงหินทุกวันหินมันยังกร่อนถูกต้อง แต่ต้องเติมน้ำสม่ำเสมอ ให้ฝั่ง “คนที่ต้องการเปลี่ยน” ทำให้เขามีความสำคัญ ให้การสนับสนุนและแรงผลักดัน เป็นคลื่นการเปลี่ยแปลงที่พอเพียงที่จะเปลี่ยนภาพคนอื่นๆ ได้
3. “เพราะเปลี่ยนแบบไม่มีวิสัยทัศน์” : วิสัยทัศน์ย่อมบอกถึงทิศทางที่องค์กรต้องวิ่งไป ถ้าไม่มีวิสัยทัศน์ที่ make sense หรือทำเพียงเพราะกระแสว่าองค์ยุคใหม่ต้องทำ ไม่ได้เกิดจากวัสัยทัศน์จริง คลื่นที่อยากเปลี่ยนหรือ transform ก็จะเปลี่ยนได้แค่ภาพ หรือ image marketing เท่านั้น
4. “มีวิสัยทัศน์แบบใหม่ แต่ลืมขจัด blocker เก่าๆ” : เช่น สื่อสารวิสัยทัศน์ไม่ดี, ไม่ให้อิสระในการทำในวิสัยทัศน์ใหม่, ไม่กล้าให้ผิดพลาด, ไม่กล้าเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรหรือการบังคับบัญชาที่มีลำดับขั้นมากมาย, ไม่กล้าให้คนหัวใหม่ๆ ขึ้นนำ เป็นต้น
5. “ไม่ได้วางแผนให้เป็นระบบที่จะสร้างความสำเร็จในระยะสั้นขึ้นก่อน” : Transform คือเรื่องมาราธอน หรือระยะยาว มันต้องมีความสำเร็จระยะสั้น ให้เกิดการเรียนรู้ และกำลังใจของทีม pilot เสมอ ไม่งั้น ถ้าเกมส์ยาวไป แถมไม่สำเร็จ ทีมเหล่านั้นก็หมดใจหรือตายไป หรือทำตามคำสั่งไปเรื่อยๆ เท่านั้น
6. “รีบบอกว่าตัวเองสำเร็จแล้ว หรือฉลองเร็วเกินไป” : ธรรมชาติของคนส่วนใหญ่ เมื่อทำงานสักระยะ ก็ต้องบอกให้โลกรู้ว่าทำแล้วนะ สำเร็จแล้ว เพื่อเป็นกำลังใจให้ตัวเอง…และคนไม่ค่อยอดทนรอการเปลี่ยนแปลงจริงๆ เท่าไร แล้วก็จะไม่พัฒนาจริง ถ้าไม่สำเร็จแล้วหลงระเริงกับมัน…ขอนำเอาคำเจ้านายใหญ่มาบอก “ความสำเร็จต้องดีใจวันเดียว” พรุ่งนี้มีเรื่องต้องทำอีก
7. “ไม่ได้เปลี่ยนถึงขั้น culture” : ส่วนใหญ่ก็แค่ไป copy องค์กรอื่น หรือฝรั่งที่สำเร็จมา แต่สุดท้ายก็จะเป็นการเปลี่ยนแค่คนที่เข้ามาร่วม,ได้ office สวยๆ ที่สร้างให้เห็นภาพว่าเป็นองค์กรใหม่แล้ว หรือได้เครื่องมือ tools ในการทำงานใหม่ๆ… แต่วันนึง คนไป, tools เก่า หรือเปลี่ยนหัวหน้าทุกอย่างก็หายไป เริ่มใหม่ วนไปใหม่
8. “ไม่ Kill HIPPO ก่อน” : หลายองค์กรในเอเชีย คุ้นชินกับคนที่เสียงใหญ่ สังเกตุทุกบริษัทจะเหมือนมีหัวหน้าใหญ่ พูดมาทุกคนจะเงียบดีกว่า ซึ่งไม่เกิดการ change ถ้าที่นั้น lead โดยคนที่เสียงใหญ่ ซึ่งจริงๆ อาจจะไม่ใช่ทางที่ถูก เราต้องการเสียงเล็กเสียงน้อยในการ argument เพื่อให้คมในทิศทางการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่สั่งใครคนใดคนหนึ่งทำ
9. “ไม่เข้าใจว่า Transform = เปลี่ยนคนของเราคือหัวใจ ไม่ใช่เปลี่ยนเทคนิค หรือมีโค้ชเก่งช่วย” : หลายที่คิดว่าเปลี่ยน คือ เอาคนใหม่มาทำทั้งหมดเลย ไม่ถูกทั้งหมด เพราะคนใหม่ขาดความเข้าใจรากเหง้าขององค์กรเดิม คือ ต้องผสมให้ดี เอาคนเก่า ที่พร้อมจะมีหัวใหม่ มาทำร่วมกับคนที่ตามโลกใหม่ คำว่า “คนรุ่นใหม่” ไม่ใช่วัดที่อายุ แต่คนรุ่นใหม่วัดกันที่คนที่มีทักษะ Learning/unlearn/relearn เสมอ ถ้าทำได้อายุ 80 ก็คนรุ่นใหม่ (ทางความคิดได้)
อ่านๆ แล้วลองสรุปมาดูครับ มีหลายข้อน่าสนใจ หากองค์กรไหนกำลัง transform ลองไปอ่านเล่นดูครับ
หมายเหตุ : ผมอ่านเอาผสมกับสิ่งที่เห็นการเปลี่ยนแปลงและพูดคุยในหลายปีที่ผ่านมา https://bit.ly/3zTlxBb
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
