วิชารักษาคนเก่ง
เมื่อตอนผมทำงานใหม่ๆ อดีตนายกอานันท์ ปันยารชุน เป็นบุคคลที่โดดเด่น มีความเก่งกล้าสามารถ ตัดสินใจได้อย่างเฉียบขาด เคยทำงานทั้งภาครัฐและเอกชน ตอนที่คุณอานันท์ไปรับตำแหน่งให้บริษัทสหยูเนี่ยนในสมัยนั้นก็เป็นที่ฮือฮาว่าสหยูเนี่ยนโชคดีที่ได้คนอย่างนายกอานันท์ไปทำงาน
มีรุ่นพี่ผมคนหนึ่งเคยวิเคราะห์และตั้งคำถามที่น่าสนใจไว้ว่า คนเก่งตัวจริงน่าจะคือคุณดำหริ ดารกานนท์ เจ้าของสหยูเนี่ยนมากกว่าที่สามารถชักชวนคุณอานันท์ให้มาทำงานด้วยได้ …. เขามีเคล็ดลับอะไรกันนะที่สามารถจูงใจให้มืออาชีพฝีมือเยี่ยมแบบนี้มาอยู่ด้วยอย่างยาวนาน ….
เป็นคำถามที่ผมจำได้จนวันนี้..
วันศุกร์ที่ผ่านมา ทางหลักสูตรเอบีซีได้เชิญ คุณอนันต์ อัศวโภคิน ผู้สร้างอาณาจักรระดับหลายหมื่นล้านมาหลายแห่ง ตั้งแต่ แลนด์แอนด์เฮ้าส์ โฮมโปร terminal 21 ธนาคาร โรงแรม ฯลฯ มาเล่าวิธีคิดในการสร้างธุรกิจต่างๆที่ฟังแล้วต้องทึ่งใน มุมมองอันเฉียบคม คุณอนันต์เล่าเคล็ดลับอยู่หลายประการ
แต่ที่ผมประทับใจที่สุดและคิดว่าเป็นเคล็ดลับความสำเร็จของคุณอนันต์จริงๆคือการที่คุณอนันต์รู้จักใช้คนเก่งและมีคนเก่งทำงานให้มากมายในทุกธุรกิจที่คุณอนันต์ขยายออกไป
คุณอนันต์เล่าถึงความชอบที่จะหาลูกน้องที่เก่งกว่าตัวเอง ปล่อยให้คิดและตัดสินใจอย่างเต็มที่ ไว้ใจและกล้าให้ผลตอบแทนของลูกน้องที่สูงจนฟังตัวเลขแล้วแทบตกเก้าอี้ คุณอนันต์เปรียบตัวเองเป็นเซอร์ อเล็ก เฟอร์กุสันที่เป็นโค้ชไม่ใช่ผู้เล่น มีหน้าที่หาคนเก่งกว่ามาทำงานให้ คุณอนันต์บอกว่าเราต้องเลือกคนที่เก่งกว่าเราให้ได้ โดยเฉพาะไอ้คนที่เถียงเราเก่งๆนั่นแหละ
ไม่งั้นบริษัทก็จะโตไม่ได้ เราเองก็เหนื่อยตาย ต้องทำเองทุกอย่าง
คุณอนันต์บอกว่า เทคนิคในการให้ลูกน้องเล่าปัญหาต่างๆให้ฟัง กล้าพูดกล้าคุยกับเจ้าของนั้นคุณอนันต์ใช้สามวิธี อย่างแรกคือใช้ห้องน้ำร่วมกับลูกน้องทุกคน อย่างที่สองคือนั่งกินข้าวสำรับเดียวกัน
ส่วนอย่างสุดท้าย ถ้าไม่มีใครกล้าเล่าอะไรบนโต๊ะอาหาร คุณอนันต์จะเล่าเรื่องที่ตัวเองทำผิด ตัดสินใจผิด กล้าประกาศอย่างเปิดเผยว่าเราทำผิด เพื่อให้คนอื่นได้เรียนรู้ด้วย และแสดงให้พนักงานเห็นว่าเราเป็นคนธรรมดาทำผิดได้ เล่าจนเป็นปกติเหมือนอาบน้ำ ถูฟัน พนักงานทำผิดก็จะกล้าเล่าให้ทีมฟัง เพือเรียนรู้และจะได้ไม่ทำผิดอีก เป็นการปรับระดับน้ำความรู้ในองค์กรให้เท่ากัน
คุณอนันต์สร้างคนเก่งจากระดับฐานราก ผู้บริหารระดับสูงส่วนใหญ่ในกลุ่มมาจากพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ จบปริญญาตรีมาแทบทั้งสิ้น คุณอนันต์ไม่มีฝ่าย HR ไม่มีการทดลองงาน หัวหน้างานต้องรับพนักงานอย่างระมัดระวังและต้องรับผิดชอบกับคนใหม่ที่เข้ามาเสมือนว่าถ้าเขาไม่ทุจริตก็จะอยู่ได้จนเกษียณ
คุณอนันต์ส่งพนักงานไปเรียนต่อปริญญาโท ดูงานเมืองนอกตลอดเวลาเพื่อให้เขาเก่งขึ้น ได้เห็นโลกกว้าง และให้เก่งให้รู้รอบกว่าตัวคุณอนันต์เอง
คุณอนันต์สอนให้ลูกน้องตัดสินใจ เวลาลูกน้องมาถามก็มักจะไม่ให้คำตอบ เพราะถ้าตัดสินใจแทนลูกน้อง เขาก็จะไม่กล้าตัดสินใจ กลัวผิด กลัวถูกลงโทษ และเมื่อเขาตัดสินใจแล้ว ต่อให้ทำผิดเจ้าของก็จะต้องอดทนให้เขาเรียนรู้ และอดทนถ้าเขาตัดสินไม่ตรงกับเราก็ตาม
คุณอนันต์เคยบอกว่าเราต้องกล้าตั้งลูกน้องที่มีความสามารถขึ้นมาเป็นหัวหน้า ต่อให้จะแซงคนที่รับเขาตอนสัมภาษณ์ก็ตามถ้าเขาเก่งจริง ไม่ใช้ระบบอาวุโส แต่ใช้ความสามารถเป็นตัวนำ
คุณอนันต์ตอบคำถามนักเรียนในห้องว่าจะทำอย่างไรถึงจะมีคนเก่งมาทำงานให้เพราะที่มีอยู่เหมือนยังไม่เก่งพอ คุณอนันต์บอกว่าเราต้องเริ่มจากการมองลูกน้องเป็นเหมือนเพื่อนร่วมงานเสมอ มีศักดิ์และศรีเท่ากับเรา เราโมโหเขาได้ ลูกน้องอาจจะโมโห ระเบิดกับเราได้ คุณอนันต์เคยเถียงกับลูกน้องจนลูกน้องโยนแฟ้มใส่ หรือไล่ให้คุณอนันต์ไปทำเองก็เคยมาแล้ว
แต่คุณอนันต์บอกว่าเราต้องสูดลมหายใจ อดกลั้น และคิดว่าถ้าเอาความโกรธของลูกน้องครั้งเดียวไปตัดสินลงโทษ หรือไล่ออก โดยไม่ดูผลงานที่ผ่านมาของเขาเลย ต่อไปก็จะไม่มีใครทำงานด้วย ถ้าเราโมโหเขาได้เขาก็ต้องโมโหเราได้
มีคำถามว่าคุณอนันต์เคยเสียใจเรื่องคนหรือไม่ คุณอนันต์บอกว่าเพิ่งผิดหวังกับลูกน้องคนสนิทคนหนึ่งอย่างมาก แต่ก็เตือนสติทุกคนว่า ต่อให้มีลูกน้องคนใดคนหนึ่งทำผิดร้ายแรง ก็ต้องไม่เอาความผิดของคนคนเดียวมาออกกฏให้คนที่เหลือจนทำงานไม่ได้ เพราะคนทำผิดร้ายแรงก็เป็นเรื่องของบุคคล ต้องไม่เหมารวมออกกฎให้กับทุกคนจากกรณีเดียวอย่างเด็ดขาด
……
ผมนั่งฟังคุณอนันต์ด้วยความเพลิดเพลินในความใจกว้างและการมองการณ์ไกลของคุณอนันต์ การให้โอกาส การคิดถึงพนักงานอย่างเป็นเพื่อนร่วมงาน ไม่ได้คิดเอาแต่ประโยชน์ของตนเป็นตัวตั้ง น่าจะเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้คุณอนันต์สร้างคนเก่งและรักษาคนเก่งได้อย่างยาวนาน ผมอยากจะจบเรื่องราวของคุณอนันต์ที่แม้จะเป็นเถ้าแก่แต่ก็ยังทำหน้าที่เป็นเสมือนเพื่อนร่วมงานของทุกคน ถึงแม้ว่าคุณอนันต์เองไม่จำเป็นต้องทำก็ตาม
การประชุมบอร์ดครั้งหนึ่งในบริษัทที่คุณอนันต์เป็นกรรมการอยู่ ในปีนั้นบริษัทมีกำไรพิเศษจากการขายกิจการโรงพยาบาลออกไป และในที่ประชุมกรรมการที่มีต่างชาติอยู่ด้วยก็มีการถกเถียงกันว่าควรจะจ่ายโบนัสพิเศษให้พนักงานทั้งบริษัทหรือไม่
เสียงส่วนใหญ่ก็เห็นว่าไม่ควรจะจ่าย เพราะกำไรพิเศษที่เกิดขึ้นนี้ไม่ได้เกิดจากการดำเนินการปกติของบริษัท แต่เกิดจากกำไรพิเศษที่พนักงานไม่ได้มีส่วนร่วมในการทำให้เกิดแต่อย่างใด บริษัทที่ขายออกไปก็เกิดจากเงินลงทุนที่บริษัทไปลงทุนไว้นานมาแล้ว ไม่ได้ส่งพนักงานไปร่วมบริหารให้เจริญเติบโต การขายก็ไม่น่าจะเกี่ยวข้องอะไรกับพนักงาน
กรรมการบางคนถึงกับบอกว่า ถ้าจะให้โบนัสก็น่าจะให้เฉพาะซีอีโอกับซีเอฟโอ ซึ่งเป็นผู้ที่เจรจาต่อรองขายธุรกิจด้วยซ้ำไป ฟังแบบนี้เสียงส่วนใหญ่ก็คล้อยตามเหตุผลที่ฟังเข้าทีอยู่เกือบทั้งสิ้น
คุณอนันต์เล่าต่อว่า ในที่ประชุมวันนั้น คุณอนันต์ได้ถามคำถามหลายคำถาม คุณอนันต์ถามกรรมการทั้งห้องว่า ตอนที่มีวิกฤตค่าเงินบาท เราตัดสินใจไม่จ่ายโบนัสพนักงานทั้งบริษัทใช่หรือไม่
กรรมการทั้งห้องก็พยักหน้ารับ…
คุณอนันต์ก็ถามต่อว่า ในปีวิกฤตค่าเงินบาท กำไรจากการดำเนินงานก็ยังพอมี แต่เราขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนจำนวนมหาศาล ในตอนนั้นการตัดสินใจเรื่องอัตราแลกเปลี่ยนก็เป็นเรื่องของซีอีโอกับซีเอฟโอสองคนไม่ใช่หรือ
แล้วจบด้วยคำถามสุดท้ายว่า ในตอนนั้นพนักงานทั้งหมดไม่ได้เกี่ยวข้องด้วยก็ยังถูกงดโบนัสทั้งๆที่กำไรจากการดำเนินงานก็ยังมีแต่มาขาดทุนเพราะอัตราแลกเปลี่ยนโดยแท้ แล้วในวันที่บริษัทมีกำไรพิเศษ จะไม่จ่ายโบนัสเขาหรือ
ที่ประชุมในวันนั้นก็อึ้งกันไปพักใหญ่ ก่อนจะมีมติเอกฉันท์ให้จ่ายโบนัสพิเศษให้พนักงานจากกำไรพิเศษที่ได้จากการขายกิจการ เป็นโบนัสที่คุณอนันต์ในฐานะเถ้าแก่คิดถึงและช่วย defend แทนพนักงานที่เป็นเพื่อนร่วมงานทุกคน ไม่ใช่คิดแค่เงินในกระเป๋าตัวเองในห้องประชุมบอร์ดวันนั้น
วิชารักษาคนเก่ง น่าจะต้องเริ่มจากเห็นลูกน้องเป็นเพื่อนร่วมงานก่อนเป็นอย่างแรกเลยนะครับ
เขียนไว้ให้เธอ
- 425
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
