ประเมินเปลี่ยน คำตอบเปลี่ยน วิธีคิดเปลี่ยน
ผมชอบฟังพี่เจี๊ยบ ปัทมา จันทรรักษ์แห่ง Accenture เล่าถึงช่วงเวลาที่พี่เจี๊ยบทำงานเป็นผู้บริหารที่ Microsoft ที่สหรัฐและได้เป็นส่วนหนึ่งของการ Transform องค์กรมหึมาอย่าง Microsoft จากบริษัทขนาดใหญ่แสนกว่าคนที่กำลังจะตกยุคกลายเป็นบริษัทเทคชั้นนำขึ้นมาได้อีกครั้งมากๆ เพราะพี่เจี๊ยบได้อยู่ในเหตุการณ์จริงและได้ผ่านกระบวนการนั้นมาจริงๆ เรื่องที่พี่เจี๊ยบเล่าจึงหาอ่านที่ไหนไม่ได้
แน่นอนว่าคนที่มีบทบาทสำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงครั้งนั้นคือคุณสัตยา (Satya Nadella) ซีอีโอชาวอินเดียที่เริ่มจากเป็นผู้อพยพและพนักงานระดับล่าง จนมาพลิกฟื้น Microsoft ได้อย่างน่ามหัศจรรย์
ซึ่งคุณสัตยาเขียนเรื่องประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงไว้ในหนังสือชื่อ Hit Refresh แต่ก็มีหลายเหตุการณ์ที่ไม่ได้อยู่ในหนังสือ พี่เจี๊ยบผู้ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการเปลี่ยนแปลงเล่าถึงเหตุการณ์สำคัญๆอยู่หลายครั้ง ที่พี่เจี๊ยบบอกว่าจุดหนึ่งที่ทำให้วิธีคิดของคนทำงานเปลี่ยนไปมาก จากบริษัทที่คร่ำครึ อุ้ยอ้าย
แต่ละคนแต่ละส่วนก็ทำแต่งานของตัวเอง เอาตัวรอดไปวันๆ จนกลายเป็นบริษัทที่ไฟแรง ทำงานเป็นทีม มีเป้าหมายชัดเจน คนรุ่นใหม่ได้มีโอกาสและมีส่วนร่วมของการเปลี่ยนแปลงนั้นด้วย การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่ดูเหมือนไม่มีอะไรแต่เป็นตัวจุดประกายวิธีคิดใหม่นั้น เกิดจากการที่คุณสัตยาเปลี่ยนการประเมินผลประจำปีอยู่สามข้อ
ปกติการประเมินผลประจำปี นอกจากจะวัดจะประเมินทำ Performance Evaluation ที่เป็นตัวเลขแล้ว ก็จะมีคำถามที่จะต้องถามพนักงานเพื่อเอาไปเป็นส่วนประกอบในการประเมินนั้นด้วย เช่นปีนี้ทำอะไรสำเร็จบ้าง ให้เขียนมาเป็นข้อๆเป็นต้น พี่เจี๊ยบบอกว่า มีปีหนึ่งที่คำถามที่ถามพนักงานปกติในแบบสอบถามนั้นเปลี่ยนไป ที่เปลี่ยนไปนั้นมีสามข้อหลักๆมีใจความประมาณว่า…
ข้อแรก…
คำถามถูกเปลี่ยนจากว่าปีที่ผ่านมาคุณทำอะไรสำเร็จบ้าง เป็น ปีที่ผ่านมา คุณได้ทำให้ “ใคร” ในองค์กรได้ทำงานให้ประสบความสำเร็จบ้าง ใครช่วยผลักดันโครงการของคุณให้สำเร็จบ้าง เป็นคำถามที่เปลี่ยนวิธีคิดจาก “Me” เป็น “We” ได้อย่างชะงักมาก เพราะทำให้พนักงานเริ่มคิดถึง “คนอื่น” มากกว่าตัวเอง ได้ช่วยใครมาบ้าง และใครได้ช่วยเราบ้าง และต้องเขียนออกมาให้ได้ ไม่งั้นโบนัสอาจจะหายไปไม่มากก็น้อย
ข้อสอง…
คำถามถามว่า ปีที่ผ่านมาได้เอา Initiative ไหนขององค์กรหรือของฝ่ายอื่นมาต่อยอดได้บ้าง โดยปกติคนทำงานมักมีนิสัยไม่ค่อยชอบเอาของคนอื่นมาทำต่อ มักจะทับถมหรือทิ้งของเก่า ของที่ทำค้างของคนอื่นด้วยซ้ำเพราะไม่อยากให้เครดิตใคร เริ่มใหม่ทำใหม่เป็นของตัวเองดีกว่า
ซึ่งทำให้ของดีๆ หรือ Initiative ดีๆ ที่เริ่มค้างๆ ไว้ต้องทิ้งกลางคันอย่างน่าเสียดาย คำถามนี้ทำให้เกิดมุมมองใหม่ที่ใช้ต้นทุนเดิมที่มีของคนอื่นมาพัฒนาต่อยอด ทั้งลดระยะเวลาการสร้างสรรค์ ทั้งสร้างกระบวนการทำงานเป็นทีมได้มากขึ้นมาก
ข้อสาม…
คำถามถามว่า ถ้ามีโอกาสสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ มีโครงการ มีไอเดียไหนที่น่าทำและอยากทำบ้าง คำถามนี้เกิดขึ้นเพื่อให้มีบทสนทนาระหว่างเจ้านายระดับสูงกับน้องๆจูเนียร์ที่อาจจะมีความคิดที่ดี มีไฟที่แรงแต่ไม่มีโอกาสได้นำเสนอความคิดเพราะตำแหน่งต่ำเกิน ทำให้ผู้ใหญ่ได้อ่านถึงความคิดคนรุ่นใหม่ ได้มีโอกาสพูดคุยซักถามผู้น้อยถึงแนวคิด
แถมได้ไอเดียใหม่ๆไว้เลือกทำได้อีกมากมาย และถ้าหลายไอเดียของคนรุ่นใหม่เกิดจริง น้องๆก็จะภูมิใจ รู้สึกว่าตัวเองประสบความสำเร็จ มีคุณค่า แถมอาจจะได้เห็นแววคนเก่งๆหลายคนมากขึ้นอีกด้วย
พี่เจี๊ยบบอกว่าปีแรกที่เจอคำถามนี้ ทั้งองค์กรอยู่ในความงุนงงเพราะไม่เคยต้องถูกบังคับให้คิดในมุมแบบนี้มาก่อน แถมผูกกับโบนัสที่จะได้อีกด้วย แต่พอปีที่สองในฐานะหัวหน้าทีมก็ต้องเริ่มคิดเริ่มวางแผน คิดถึง Stakeholder ต่างๆมากขึ้นในการทำงานเพราะเดี๋ยวโบนัสหาย ปีที่สามทั้งองค์กรก็คึกคัก เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด
พี่เจี๊ยบเล่าด้วยว่าปีที่เปลี่ยนคำถามนี้นั้น มาพร้อมกับวิธีการให้โบนัสจากเดิมที่ให้ใกล้ๆ กันไม่ว่าทำงานดีหรือไม่ดีแค่ไหน เป็นการให้แบบสุดโต่ง ดีก็ได้ก้อนใหญ่ๆไปเลย ไม่ดีก็แทบไม่ได้อะไรเลย พี่เจี๊ยบเล่าว่าคำถามสามข้อในแบบประเมินครั้งนั้นเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงานขององค์กรระดับแสนห้าหมื่นคนไปอย่างสิ้นเชิง
ผมพอได้ฟังปุ๊บก็รีบเอามาเขียนในทันที แม้เหตุการณ์นี้จะผ่านมาเกือบสิบปีแล้ว แต่ก็อาจจะยังเป็นประโยชน์กับองค์กรที่กำลังเผชิญความท้าทายของพายุแห่งการเปลี่ยนแปลงกันอยู่ในทุกวันนี้ก็ได้นะครับ
- 136
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
