4ช่องต้องรู้ EP.23 : การสร้างกลยุทธ์ด้วย TOWS Matrix
4ช่องต้องรู้ EP.23 ในวันเสาร์นี้ ขอชวนคุยเรื่อง การสร้างกลยุทธ์ด้วย TOWS Matrix กันครับ
ในยุคที่ Disruptions เกิดขึ้นซ้อน Disruptions จนไม่แน่ใจแล้วว่า การวิเคราะห์กลยุทธ์แบบใช้ SWOT Analysis ยังจำเป็นและเป็นประโยชน์อยู่อีกหรือไม่? ถ้ายังจำเป็นอยู่ แล้วเหตุใดจึงแนะนำให้ต้องใช้ TOWS Matrix เสริมเข้ามาอีก ทำเพื่ออะไรกัน? แค่ SWOT ยังไม่เพียงพออีกหรือ? ใน EP.23 นี้มีคำตอบครับ
🔎 กระบวนการบริหารกลยุทธ์ [Strategic Management Process]
เราทราบกันมาแล้วว่า กระบวนการบริหารกลยุทธ์นั้นมี 4 เฟสหลัก ๆ ได้แก่
🔹 เฟสที่ 1: การวิเคราะห์กลยุทธ์ [Strategic Analysis]
เพื่อให้ทราบสถานการณ์โดยรอบที่ธุรกิจนั้น ๆ กำลังเผชิญอยู่
🔹 เฟสที่ 2: การสร้างกลยุทธ์ [Strategies Formulation]
เพื่อจัดทำเป็น “แผนกลยุทธ์” [Strategies Plan] สำหรับใช้รับมือกับสถานการณ์แวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ณ ช่วงเวลาหนึ่ง ๆ
🔹 เฟสที่ 3: การนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติใช้ [Strategies Execution]
เพื่อเปลี่ยนจากเป้าหมายให้กลายเป็นผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรสามารถรักษา “ขีดความสามารถในการแข่งขัน”[Competitive Capabilities] และสามารถดำรงสถานะอยู่ได้อย่างมั่นคง
🔹 เฟสที่ 4: การประเมินผลการใช้แผนกลยุทธ์ [Strategies Evaluation]
เพื่อทราบว่าแผนกลยุทธ์นั้นมีประสิทธิผในทางปฏิบัติมากน้อยเพียงใด และนำบทเรียนกลับไปใช้ประกอบในการจัดทำแผนกลยุทธ์ให้มีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้นในรอบต่อไปอย่างไม่จบสิ้น
ในวันนี้ขอแตะเฉพาะ 2 เฟสแรกเพราะเกี่ยวข้องกับหัวเรื่องของ EP นี้ครับ
🔎 เฟสที่ 1: การวิเคราะห์กลยุทธ์ [Strategic Analysis]
ซึ่งเรามักเรียกกันสั้น ๆ ว่า การทำ SWOT Analysis นับเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญมาก ๆ สำหรับการทำให้เราได้ทราบถึงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร อันเป็นชุดข้อมูลสำคัญ ที่จะใช้เป็น Input สำคัญในขั้นตอนต่อไป คือ การสังเคราะห์กลยุทธ์ หรือ “การสร้างกลยุทธ์” [Strategies Formulation] ในเฟสที่สอง นั่นเอง
ปกติ เรามักจะวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ใน 3 ระดับ ได้แก่
🔹 1. Mega level - คือระดับ Global ที่ใช้ PESTEL Model และอื่น ๆ
🔹 2. Macro level - คือระดับ Industry ที่ใช้ Porter’s Five Forces Model และอื่น ๆ
🔹 3. Micro level - คือระดับ Company ที่ใช้ Porter’s Value Chain Model ร่วมกับ Mckinsey’s 7S-Framework (ที่กล่าวถึง 7 มิติหลักของทุกองค์กร มีอักษรนำด้วยตัว S ทั้งเจ็ดมิติและอาจใช้ Model อื่น ๆ ก็ได้)
การวิเคราะห์ระดับ 1 และระดับ 2 นั้น ผลลัพธ์สำคัญก็คือ เราได้รู้ Threats [T] คือ ภัยคุกคามที่มีต่อกิจการ กับ Opportunities [O] คือ โอกาสทางธุรกิจที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ในช่วงเวลาที่ทำการวิเคราะห์นั้น
การวิเคราะห์ระดับ 3 นั้น ผลลัพธ์สำคัญก็คือ เราได้รู้ Strengths [S] คือ จุดแข็ง และ Weaknesses [W] คือ จุดอ่อนขององค์กรเรา
เรามักเรียกการวิเคราะห์ทั้ง 3 ระดับนี้รวม ๆ กันว่า SWOT Analysis เพราะว่าผลลัพธ์ที่ได้มี 4 ชุดข้อมูลได้แก่ Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats ซึ่งย่อว่า SWOT นั่นเอง
ข้อสังเกต เมื่อเราได้ข้อมูลทั้งสี่ชุดนี้แล้ว จะพบว่าข้อมูลทั้งสี่ชุดนี้ “ไม่มีปฏิสัมพันธ์” โดยตรงต่อกันเลย แล้วองค์กรจะนำชุดข้อมูลนี้ไปใช้ประโยชน์ได้อย่างไร?
บ่อยครั้งที่ทีมงานฝ่ายการตลาดเมื่อวิเคราะห์ SWOT เสร็จแล้ว ก็ลงมือเขียนกลยุทธ์ทันทีเลย เช่น องค์กรควรทำอย่างไรกับจุดอ่อนแต่ละข้อ จะทำอะไรกับโอกาสแต่ละข้อ จะตอบโต้ต่อภัยคุกคามอย่างไรบ้าง จะออกสินค้าใหม่อะไรบ้าง หรือจะไปเปิดตลาดใหม่ที่ใดบ้าง เป็นต้น โดยข้าม ขั้นตอนการจับคู่เทียบ 4 สถานการณ์ด้วย ตารางสี่ช่องที่เรียกว่า TOWS Matrix ซึ่งเป็นขั้นตอนที่มีความสำคัญมากและอยู่ในเฟสที่ [2] ถัดไป
🔎 เฟสที่ 2: การสร้างกลยุทธ์ [Strategies Formulation] ด้วย TOWS Matrix
เป็นขั้นตอนการสังเคราะห์ หรือสร้างกลยุทธ์เพื่อรับมือกับสี่สถานการณ์ด้านการแข่งขัน ที่ถูกแยกแยะด้วยตารางสี่ช่องที่เรียก “TOWS Matrix”
บทบาทสำคัญของตาราง TOWS Matrix คือใช้จำแนกสี่สถานการณ์เชิงกลยุทธ์ หรือ “สี่ฉากทัศน์ทางกลยุทธ์ ”[Four Strategic Scenarios] อันได้แก่
🔹[1] T-W คือ เมื่อภัยคุกคามที่เราพบตรงกับจุดอ่อนของเรา
🔹[2] O-W คือ เมื่อโอกาสที่เกิดขึ้นตรงกับจุดอ่อนของเรา
🔹[3] O-S คือ เมื่อโอกาสที่เกิดขึ้นตรงกับจุดแข็งของเรา
🔹[4] T-S คือ เมื่อภัยคุกคามที่เราพบตรงกับจุดแข็งของเรา
จะเห็นว่า ในแต่ละช่องของ TOWS Matrix มีคำนิยามสถานการณ์เฉพาะตัวที่ชัดเจนมาก จึงทำให้ผู้ใช้งานสามารถ “โฟกัสกรอบความคิด” ในการสร้างสรรค์กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับแต่ละสถานการณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ มากกว่าการมองแบบกว้าง ๆ จากชุดข้อมูล SWOT ในเฟส 1
🔎 สี่กลยุทธ์สำหรับสี่สถานการณ์ใน TOWS Matrix
🔹 [1]: “กลยุทธ์ป้องกัน” [Avoidance / Defensive Strategy]
เมื่อภัยคุกคามเกิดตรงกับจุดอ่อนของเรา ถือว่าเรา “มีโอกาสตาย” ควรใช้กลยุทธ์เลี่ยงการปะทะโดยตรงเพราะโอกาสเสียเปรียบมีสูงมาก สิ่งที่ผู้วางแผนกลยุทธ์ต้องทำคือประเมินว่า เรามีโอกาสชนะมากน้อยเพียงใดหากเข้าปะทะโดยตรง
หากมีโอกาสสู้ได้ โดยต้องรีบ "กำจัดจุดอ่อน" เหล่านั้น ซึ่งหากอยู่ในวิสัยที่ทำได้ ต้องรีบทำให้เสร็จก่อนเดินหน้าเข้าปะทะ หรือก่อนที่ภัยคุกคามนั้นจะมาถึง (ภัยคุกคามหลายอย่าง เราสามารถทราบหรือคาดการณ์ล่วงหน้าได้ หากมีกิจกรรมการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างสม่ำเสมอ) เข้าตำรา "เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส" เพราะหากว่า วิกฤตนั้นยังไม่เกิดขึ้น เราก็คงปล่อยจุดอ่อนนั้นเรื่อยมาโดยไม่ไปทำอะไร
หากพิจารณาแล้ว การจะเปลี่ยนจุดอ่อนให้เป็นจุดแข็งยังเป็นไปได้ยากและใช้เวลามากไม่ทันกาล ก็ควรใช้กลยุทธ์เลี่ยงการปะทะ บางกรณีก็อาจต้องยุบเลิกผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจด้านนั้นไปเลย เพื่อโอนย้ายทรัพยากรทั้งหมดไปเสริมจุดแข็งให้แกร่งยิ่งขึ้นจะดีกว่าพยายามยื้อสู้ต่อไปโดยไม่มีทางชนะ
🔹 [2]: “กลยุทธ์พัฒนาองค์กร” [Self-Improvement Strategy]
เมื่อโอกาสทางธุรกิจที่เกิดขึ้นตรงกับจุดอ่อนของเรา ถือว่าเรา “มีโอกาสเกิด” ควรใช้กลยุทธ์พัฒนาองค์กร (อย่างเร่งด่วน) กล่าวคือ
หากโอกาสที่เกิดขึ้นนี้มีมูลค่าตลาดสูงและยั่งยืนคุ้มค่าต่อการลงทุน ก็เร่งลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือการบริการ เพื่อฉกฉวยโอกาสให้เราสามารถไหลไปตามกระแสแห่งโอกาสนั้น ถือเป็น "โอกาสดีที่เราได้แจ้งเกิด" ผลิตภัณฑ์หรือการบริการชนิดใหม่อย่างไม่ยากเย็นนัก เหมือนเมื่อมีกระแสลมพัดหนุนไปข้างหน้า กัปตันเรือก็รีบสั่งกางใบเรือเพื่อรับกระแสลมโดยไม่ชักช้า
🔹 [3]: “กลยุทธ์เข้าครอบครอง” [Exploiting Strategy]
เมื่อโอกาสที่เกิดขึ้นตรงกับขุดแข็งของเรา ถือว่าเรา “มีโอกาสก้าวกระโดด” ควรใช้กลยุทธ์เข้าครอบครอง โดยการ รีบขยายขนาดของจุดแข็ง [Scale up our Strengths] หรือเร่งขยายกำลังการผลิต [Enhance Production Capacity] โดยด่วน เพื่อให้สามารถเข้าครอบครองตลาดนั้นโดยเร็วที่สุด เพราะหากชักช้า คู่แข่งที่เร็วกว่าก็จะเข้ามาชิงส่วนแบ่งตลาดนั้นไปครอบครองแทน
การเร่งตอบสนองต่ออุปสงค์ของตลาดที่เติบโตแบบก้าวกระโดดได้นั้น ก็เท่ากับ เราได้เติบโตแบบก้าวกระโดดไปด้วยเช่นกัน
🔹 [4]: “กลยุทธ์เข้าปะทะ” [Confronting Strategy]
เมื่อภัยคุกคามมาตรงกับจุดแข็งของเรา จัดว่าเราต้องสู้จึงจะ “มีโอกาสชนะ” ควรใช้กลยุทธ์เข้าปะทะหรือการเข้าเผชิญหน้า
สถานการณ์นี้มักพบได้เสมอ เมื่อมีผู้เล่นรายใหม่เข้ามาทำตลาดแข่งกับเจ้าตลาดเดิมที่มีจุดแข็งอยู่แล้ว
คู่แข่งรายใหม่อาจมีจุดแข็งที่ดีกว่า มีความได้เปรียบกว่าในเชิงเทคโนโลยี ด้านการเข้าถึงห่วงโซ่อุปทานที่ดีกว่า หรือด้านต้นทุนที่ต่ำกว่า จึงกล้าเดินเกมส์เข้ามาท้าชิงกับจ้าวตลาด
เมื่อสินค้าหรือบริการนั้น ๆ เป็นจุดแข็งของเรา ไม่มีทางเลือกอื่นใด นอกจากการเข้าปะทะแบบตาต่อตาฟันต่อฟัน เพราะใครแพ้ก็จะสูญเสียส่วนแบ่งตลาดนั้นไป หรือกระทั่งต้องออกจากตลาดนั้น ไปเลย เพราะนี่คือ กติกาของเกมส์การค้าแบบเสรี
🔎 ข้อชวนคิด
หากเรานำชุดข้อมูล SWOT สี่ชุดมาวางลงในหน้าเดียวกัน แล้วลงมือสร้างกลยุทธ์ออกมาเลย นับว่าต้องใช้จินตนาการที่สูงมาก และเมื่อถูกซักถามถึงที่มาของแต่ละกลยุทธ์ก็อาจตอบเชิงการแข่งขันและความเหมาะสมได้ไม่ชัดเจนนัก
แต่เมื่อเรานำชุดข้อมูล SWOT ดังกล่าว มาแยกจับคู่ลงในตาราง TOWS Matrix ก็จะเห็นได้ชัดเจนว่า สถานการณ์การแข่งขันที่เกิดขึ้นในแต่ละช่องนั้น มีข้อจำกัดและเงื่อนไขอย่างไร ทำให้การคิดกลยุทธ์เพื่อตอบโต้ในแต่ละสถานการณ์นั้น กระทำได้อย่างมีประสิทธิภาพและตรงประเด็นมากที่สุด
นี่คือเหตุผลที่ว่า ทำไมเราควรต้องใช้ TOWS Matrix ในการสร้างสรรค์กลยุทธ์ที่สามารถนำไปปฏิบัติการได้ โดยต่อยอดจากชุดข้อมูลที่ได้จาก SWOT Analysis
อาจสรุปสั้น ๆ ว่า SWOT consists of 4 sets of separated data, while TOWS Matrix comprises 4 pairs of interactive data.
พบกันใหม่วันเสาร์หน้าครับ
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
