นักรบเพาเวอร์พ้อยท์
เมื่อ่ไม่นานมานี้ ผมนั่งคุยกับกลุ่มผู้บริหารระดับกลางของบริษัทหนึ่ง บริษัทนี้เคยมีชื่อเสียงโด่งดังทางการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในอดีต แต่ปัจจุบันกำลังเผชิญปัญหาการขับเคลื่อนนวัตกรรมอย่างน่าตกใจ ไอเดียที่เคยออกมาสู่ตลาดอยู่ตลอดเวลากลับเหือดหาย แทบไม่มีของใหม่ๆ เลยในรอบสองสามปีที่ผ่านมา
สิ่งที่เปลี่ยนไปในหลายปีที่ผ่านมาเกิดจากความที่บริษัทเติบโตแข็งแรง ก็เริ่มมีสตางค์ในการจ้าง consultant ฝรั่ง และนักวิเคราะห์เก่งๆ มาช่วยวางระบบ ช่วยกำหนดยุทธศาสตร์มากขึ้น และด้วยความ “เก่ง” ในการวิเคราะห์เจาะลึก การนำเสนอของนักวิเคราะห์ที่น่าเชื่อถือ มีหลักการ
หลายๆคนผ่านงานบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกมาด้วย ตำแหน่งสำคัญๆ หรือการตัดสินใจหลายอย่างก็เริ่มเข้าสู่กระบวนการที่เป็นระบบระเบียบ มีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบทุกด้านก่อนจะตัดสินใจทำอะไร เริ่มตั้งคณะกรรมการยิบย่อย เริ่มมีหน่วยงานตรวจสอบใหม่ๆงอกขึ้นตามมาตรฐานบริษัทใหญ่โต
บริษัทที่ดีควรจะมีหลักการ มีกระบวนการ มีคนฉลาดๆระดับโลกมาวางกลยุทธ์และแผน มีการตรวจสอบที่ดี แต่ในความเป็นจริงเหมือนกับทุกเรื่องในโลกนี้ ก็คือเรื่องของความพอดี (optimum) ในการใช้ทักษะของ consultant และความพอดีของการใช้คนทำงาน
ผมไปนั่งคุยกับทีมงานขายที่เคยเก่งกาจในอดีต เดิมเป็นทีมงานขนาดใหญ่ที่มีพลังในการทำงานสูงมาก เป็นเหมือนกระดูกสันหลังของบริษัท แต่ปัจจุบัน กลายเป็นทีมงานที่เล็กลงเยอะ ไฟในการทำงานมอดลงเกือบหมด
วันที่ผมไปคุยกับเขา เขากำลังเตรียมทำ powerpoint วุ่นวายอยู่ เพื่อชี้แจงกลยุทธ์ ตัวเลขสนับสนุนและแนวทางในการทำงาน เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ของอาทิตย์นั่งทำแต่สไลด์ เพราะอีกอาทิตย์นึงต้องเข้าชี้แจงผู้บริหารพร้อมกับคณะที่ปรึกษาและนักวิเคราะห์ของบริษัท หน้าตาของทีมเหนื่อยและล้าอย่างบอกไม่ถูก เหมือนจับปลามาเดินบนบกอย่างไรอย่างนั้น
เขาแซวตัวเองขำๆว่าเดิมเป็นนักรบข้างถนน (street warrior) ลุยร้อยเอ็ดเจ็ดย่านน้ำ ทำสิ่งที่ตัวเองถนัด คือขาย ขายและขาย ปัจจุบันนั่งทำแต่ powerpoint ที่ตัวเองเกลียดเพื่อที่จะอธิบายให้คณะท่านผู้บริหารและที่ปรึกษาเข้าใจในภาษาเทคนิคที่ตัวเองก็ไม่ถนัด ถ้าอธิบายไม่ดีหรือฟังไม่ขึ้นก็จะถูกลดคนหรือถูกดุด่าว่ากล่าว หรือไม่ให้ทำในสิ่งที่เสนอ ยิ่งทำยิ่งหมดกำลังใจเพราะทำไปก็จะโดนอัดตลอด เขาไม่ถนัดที่จะรบในสนามแบบนี้ ยิ่งเอาเวลามาทำพาวเวอร์พ้อยท์ก็ยิ่งไม่มีเวลาไปออกตลาด ยิ่งทำยิ่งทรุด
ผมยังเรียกเขาขำๆว่าเป็นนักรบเพาเวอร์พอยท์ (powerpoint warrior ) ไปซะแล้ว….
และผมก็ค้นพบว่า ฝ่ายอื่นๆ ก็บริษัทก็เช่นกันที่ต้องเผชิญชะตากรรมแบบเดียวกับฝ่ายขาย วันๆ ก็เตรียม powerpoint เพื่อไปต่อสู้กับ consultant ระดับโลก นักวิเคราะห์ขั้นเทพ กรรมการบริษัทที่มีความอดทนต่ำ
โดยแทบไม่ได้ทำงานที่ตัวเองถนัด และตัวเองก็ไม่ถนัดในการวิเคราะห์ในฟอร์แมทของ consultant ผมคิดว่าหลักการนี้เป็นสาเหตุหลักของการหดหายไปของนวัตกรรมของบริษัทที่ครั้งหนึ่งเคยถูกผลิตออกมาอย่างต่อเนื่อง
หลักคิดนี้อาจจะเกิดความเก่งของนายๆและที่ปรึกษาหรือกรรมการ ที่มองโลกสมบูรณ์แบบไปหมด วิธีการตัดสินใจจึงอยู่บนสมมติฐานว่าทุกคนผิดจนกว่าจะพิสูจน์ว่าถูก ( guilty until proven innocent) ทุกคนต้องมาอธิบาย แผนงานของหน่วยงานของตัวเองให้ได้ ไม่งั้นก็จะถูกทำโทษ ลดคน หรือไม่อนุมัติให้ทำ
ทั้งบริษัทก็เลยหันหัวจากการมุ่งคิดค้นอะไรใหม่ๆเพื่อภายนอก ลองอะไรใหม่ๆถ้าไม่สามารถโน้มน้าวได้ว่าจะได้รายได้เต็มๆโดยไม่มีความเสี่ยงใดๆ เป็นการถกเถียงกันภายในห้องประชุมเป็นส่วนใหญ่ นานๆ เข้า พวกคนทำงานก็จะรู้สึกท้อถอย ไม่คิดไม่อยากนำเสนออะไรใหม่ๆ เพราะจะทำอะไรทีต้องเตรียม powerpoint เป็นอาทิตย์ ต้องพูดภาษาที่ตัวเองไม่ถนัด มีแต่ commentator เต็มบริษัท พยายามมากก็ผิดมาก ไม่ทำเลยดูจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด
ในทางตรงกันข้าม บริษัทที่มีนวัตกรรมออกมาอย่างต่อเนื่อง มักจะสนับสนุนให้พนักงานหรือฝ่ายต่างๆ ได้ทดลองทำอะไรที่อาจจะผิดพลาดได้บ้าง เพราะความผิดพลาด ล้มเหลวแล้วเรียนรู้นั้นเป็นรากฐานที่แท้จริงของการสร้างนวัตกรรมมาตั้งแต่ไหนแต่ไร
ไม่ว่าจะเป็นบริษัทอย่าง google ที่ให้พนักงานเอาเวลา 20% ไปทำอะไรประหลาดๆได้ ซึ่งผลลัพธ์ก็คือโครงการ 20% นั้นทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ใหม่ๆของ google ถึง 50% ในที่สุด หรือบริษัทยุคใหม่ที่มีผลิตภัณฑ์ระดับสุดยอดออกมา disrupt ตลาดก็เกิดจากการทดลองเร็ว เคลื่อนไหวเร็วและให้ licence to fail แก่ทีมงานที่ลองผิดลองถูกได้ทั้งสิ้น
บรรยากาศของการที่ทำผิดพลาดได้ และเมื่อผิดพลาดก็เรียนรู้ให้ไวและปรับปรุงใหม่ เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญมากของการสร้างนวัตกรรม ช่วงหนึ่งที่ผมเคยทำงานร่วมกับคุณซิกเว่ เบรกเก้ที่ดีแทค (ปัจจุบันเป็นซีอีโอของเทเลนอร์) เป็นช่วงที่ไอเดียออกมามากมาย
ส่วนหนึ่งก็เกิดจากคุณซิกเว่สนับสนุนให้เกิดบรรยากาศแห่งการทำผิดได้ให้เกิดขึ้น คุณซิกเว่ทำถึงขนาดเขียนความผิดพลาดของตัวเองส่งให้พนักงานอยู่บ่อยๆ และให้ผู้บริหารระดับสูงเขียนเรื่องราวที่ตัวเองเคยตัดสินใจผิด ส่งออกทั่วบริษัท ทำให้พนักงานที่ได้อ่านรู้สึกถึงนโยบายที่ชัดเจนในการกล้าที่จะลองทำอะไรใหม่ๆ ไอเดียก็เลยบรรเจิดทั่วบริษัท
ผมเลยคิดกลับหัวง่ายๆของผมว่า ถ้าหากจะให้คนในบริษัทเริ่มอยากจะคิดไอเดียอะไรใหม่ๆ ขึ้นมาอีก เราควรใช้สมมติฐานที่ต่างออกไปจากวิธีการมองว่าทุกคนผิดหมด ไม่ดีหมด ไม่ให้ทำอะไรทั้งนั้น
จนกว่าจะสามารถเขียนแผนที่สมบูรณ์ที่สุดที่ไร้ซึ่งจุดอ่อนและเป็นที่น่าพอใจของนายๆและที่ปรึกษา มาเป็นการให้โอกาสลองผิดลองถูก และเปลี่ยนจากกระบวนการตรวจสอบแบบเข้มข้นก่อนให้ทำ ( preaudit ) เป็นกระบวนการวัดผลหลังจากทำแล้ว (postaudit) ให้มากขึ้น หรือเปลี่ยนวิธีการ “จับผิด” มา “จับถูก” บ้างก็ได้
ผมเคยได้ยินเรื่องราวของห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง เคยให้อำนาจและบังคับเวลาของผู้จัดการให้มีตารางในการเดินแปะสติ๊กเกอร์ชมลูกน้องและมีรางวัลให้ถ้าพนักงานทำดีดูแลลูกค้าดี แล้วมาแลกเป็นรางวัลได้ ก็เป็นการจับถูกที่สนับสนุนให้คนทำดีเป็น positive reinforcement อย่างต่อเนื่อง ก็เป็นวิธีที่น่าฉุกคิดอยู่เหมือนกัน
ฟังดูไม่ใช่เรื่องยาก แต่หลายบริษัทที่ผมเคยเจอก็ตกอยู่ในกับดักนี้ ใช้เวลามากมายไปกับการสร้างระบบตรวจสอบ วิธีการนำเสนอข้อมูลวิเคราะห์ เพิ่มขั้นตอน เพิ่มคนฉลาดๆมาช่วยคัดกรอง จนมีแต่คนให้ความเห็น วิเคราะห์โน่นนี่เต็มไปหมด แต่คนทำน้อยลงทุกทีทั้งจำนวนและขวัญกำลังใจ
เราควรมาเพิ่มจำนวนนักรบข้างถนน ควรอยู่ในสมรภูมิการแข่งขันจริงๆให้มากขึ้น สัมผัสลูกค้าตัวเป็นๆให้เยอะขึ้น และลดการรบกันบนพาวเวอร์พอยท์ในบริษัทลงบ้าง ถ้ายังอยากให้มีนวัตกรรมอะไรใหม่ๆ บ้าง
สิงโตเขาใหญ่เอามาขังไว้เขาดินให้คนมาดูเล่น ไม่นานก็หงอย ปล่อยสิงโตออกไปล่าสัตว์น่าจะมีประโยชน์ต่อบริษัทและถนัดกว่ามาเดินพล่านอยู่ในกรงนะครับ
- 13
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
