ว่าด้วยกลยุทธ์ : จากบริษัทที่เกือบเจ๊งจนกลายเป็นหุ้นที่เติบโตชนะ Nvidia
ก่อนตลาดหลักทรัพย์จะพังเมื่อวันก่อน มีหุ้นตัวหนึ่งที่เติบโตในช่วงปีต่อปีที่ผ่านมาชนะบริษัทที่ใครๆ ก็ยกย่องอย่าง Nvidia ที่เติบโตเกือบ 200% เรื่องราวที่น่าสนใจของหุ้นนี้ไม่ใช่แค่เปอร์เซ็นต์การเติบโต แต่เป็นเรื่องราวของบริษัทที่เดินกลยุทธ์ผิดพลาดจนเกือบเจ๊ง แบรนด์เสื่อมถอย โดนแบน มีเรื่องอื้อฉาวจนไม่น่ารอด
โดยเฉพาะอุตสาหกรรมแฟชั่นที่แบรนด์และความทันสมัยสำคัญมาก แต่ด้วยการเปลี่ยนกลยุทธ์ที่เฉียบคมจากซีอีโอคนใหม่ ทำให้บริษัทนี้พลิกฟื้นจนมีอัตราการเติบโตอย่างน่ามหัศจรรย์ และกลายเป็นเรื่องราวของนกฟีนิกซ์ได้อย่างไม่น่าเชื่อ
กลยุทธ์ที่ดีนั้นพลิกฟื้นธุรกิจได้จริงๆ หรือ เมื่อวันก่อน คุณกระทิง พูนผลมาสรุปสอนวิชาว่าด้วยกลยุทธ์จากหนังสือ strategy ให้ที่ HOW Club ฟัง น้องเท่ห์ Pongtaep Wonglaemthongสรุปไว้ดีมาก (แนะนำให้ไปกดติดตามเพจน้องเท่ห์เพราะมีเนื้อหาดีๆ อ่านง่ายลงให้อ่านเป็นประจำ)
ผมขอยกเนื้อหาที่น้องเท่ห์มาลงก่อนที่จะเล่าเรื่องราวที่จั่วหัวไว้ เพราะจะเห็นภาพชัดเจนเป็นอย่างมาก.. น้องเท่ห์สรุปที่กระทิงบรรยายไว้ดังนี้
“ไม่แตกต่าง....ก็ตาย” Strategic Thinking by พี่กระทิง
1. ผู้บริหารที่ไม่ประสบความสำเร็จจะมีคุณลักษณะ 4 อย่างคือ
- 80% ของเวลาจมอยู่กับการแก้ปัญหารายวัน หรือการประชุมที่ไม่เกิดประโยชน์
- พวกเขาไม่รู้การเปลี่ยนแปลงของ ตลาด, คู่แข่ง, และพฤติกรรมของลูกค้า
- พวกเขาไม่มีกลยุทธ์และไม่ได้ Focus ในการสร้างความแตกต่าง
- พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ แต่การจัดสรรทรัพยากรนั้นไม่สอดคล้อง หรือ ดันทำเหมือนเดิม…
2. เมื่อผู้บริหารไม่มีกลยุทธ์พวกเขาจะมีพฤติกรรมคว้าทุกโอกาส, ไม่มี Direction ชัดเจน, จัดลำดับความสำคัญของงานไม่เป็น, และ เมื่อดูที่ตารางการทำงานของเขาจะสังเกตได้ว่า “พวกเขาไม่เคยให้เวลาในการคิดกลยุทธ์เลย“
3. ผู้บริหารทีมี Strategic Thinking จะมอง 2 ส่วน คือ วิเคราะห์ Megatrend เพื่อ หาโอกาส หรือ ป้องกันความเสี่ยง และ การหา Insights ของลูกค้า เพื่อสร้าง Value ใหม่ๆ
4. การจะเป็นผู้บริหารที่เก่งกลยุทธ์ นอกจากจะมีวินัยในการคิดเสมอทุกวันว่าจะสร้างคุณค่าใหม่ๆ ให้ลูกค้าได้อย่างไร ยังจะต้องรู้ว่าควรทำอะไรก่อน-หลัง อะไรที่จะไม่ทำและ ต้องรู้ว่าจะจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร
5. ถ้าเราอยากรู้ว่าการจัดสรรทรัพยากรของเราทำได้ดีหรือไม่ ให้เราสังเกตว่า เราใช้เวลาหรือเงินลงทุนส่วนใหญ่ Focus ไปกับ สิ่งที่เป็น Core Business ของเราเพื่อสร้างความแตกต่างหรือเปล่า? และ เราได้มอบหมายคนที่มี ทักษะ เพื่อทำให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริงหรือไม่?
6. การ Focus ที่ Core Business ให้ Focus 4 เรื่อง
- Focus ที่สินค้าหรือบริการ ที่เรามีสิทธิ์ชนะในตลาด
- Focus ลูกค้ากลุ่มไหนที่ใช้สินค้า และบริการนี้
- Focus ที่ช่องทางการขายที่จะเข้าถึงกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้
- Focus ในสิ่งที่เราเชี่ยวชาญ หรือ มีทักษะมากกว่าใคร
7. ก่อนจะวิเคราะห์คู่แข่ง เราจะต้องรู้ว่า ตอนนี้เราเป็น “ผู้นำ” ของตลาด หรือ เราเป็น“ผู้ตาม” ในตลาด เพราะกลยุทธ์ของผู้นำ และผู้ตาม วางไม่เหมือนกัน
8. ถ้าเราเป็นผู้นำตลาด ให้เรามุ่งเน้นที่การรักษาลูกค้าเดิม และ ปิดคุณค่าใหม่ๆ ของผู้ตาม แต่ถ้าเราเป็นผู้ตามให้สร้างคุณค่าใหม่ๆ ที่แตกต่างจากผู้นำตลาดทำไว้
9. แต่ส่วนใหญ่ที่ “ผู้ตาม” มักทำผิดพลาดคือ เล่นเกมเดียวกับผู้นำ, เมื่อผู้นำลดราคา ก็ลดราคาตาม, และไม่ได้ Focus ว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และ แตกต่างกว่าผู้นำจริงๆ
10. ดังนั้นการรู้ว่า “เราจะไม่ทำอะไร“ ก็ เป็นสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน วิธีการตัดว่าจะไม่ทำอะไร ให้เริ่มจากการตั้งคำถามว่า “ลูกค้ากลุ่มไหนที่เราจะไม่ให้บริการ? คุณค่าอะไรที่ไม่ได้แตกต่างจากตลาด หรือลูกค้าไม่ต้องการ?”
11. ถ้าเราแตกต่างจากคู่แข่ง หรือ เราสามารถมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้ดีที่สุดจริง คำถามสำคัญคือ “ถ้าเราขึ้นราคาสินค้า แล้วลูกค้ายังซื้อเราอยู่หรือไม่? ”
12. ”90% ของผู้บริหารคิดว่า สินค้าของเราดีกว่าและแตกต่างกว่าในตลาดมากๆ แต่มีเพียงลูกค้าแค่ 10% ที่คิดแบบนั้น“ เรามักจะคิดว่าเรารู้มากเกี่ยวกับลูกค้า ตลาด และคู่แข่ง….แต่ ทั้งๆที่เราอยู่กับแฟนเราตลอดเวลา เราตอบได้ไหมว่าเขาชอบกินไอติมรสอะไร?, เขาชอบดนตรีวงอะไรมากสุด? เขาชอบกินอะไรมากสุด? เขาใส่กางเกงไซส์อะไร?
13. เมื่อเรายอมรับแล้วว่าเราไม่ได้รู้และเข้าใจลูกค้า ตลาด และคู่แข่งขนาดนั้น ดังนั้น การคิดกลยุทธ์ผู้นำองค์กรก็ควรคิดทุกวัน ว่าเราจะสร้าง Competitive advantage ได้อย่างไร
14. ทางเลือกของธุรกิจต้องวิเคราะห์ให้ดีว่า ในระยะยาวเราควรจะเป็นอะไร?
- เป็นจับกังที่ทำต้นทุนได้ดีและเก่งที่สุด หรือ เป็น Product Champion ของกลุ่มสินค้านี้ หรือเป็น Platform
15. การคิด Value Proposition จะต้องตอบให้ได้ 4 ข้อ
1. ใครคือกลุ่มลูกค้า?
2. คุณจะมอบอะไรให้เขา?
3. คุณจะมอบคุณค่าให้เขาได้อย่างไร?
4. ลูกค้าได้ประโยชน์อะไร
16. เมื่อคิดกลยุทธ์ได้แล้ว ตัวผู้บริหารนั้นต้องมี ภาวะผู้นำ และ ขีดความสามารถในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ นั่นคือการบริหารเวลา พลังงาน ความตั้งใจ รวมถึงการบริหารจิตใจและอารมณ์
17. สิ่งที่ขัดขวางทำให้เรามีการตัดสินใจผิดพลาด คือ ตัวผู้นำดันมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เราควบคุมไม่ได้, หมกมุ่นกับเหตุการณ์ในอดีต หรือกังวลเกี่ยวกับเหตุการณ์ในอนาคต, นำตัวเองไปอยู่ในกลุ่มที่มีนิสัยเชิงลบ
18. กลยุทธ์ที่ดีควรมีไม่เกิน 1 หน้ากระดาษ จะประกอบไปด้วย
1. สถานการณ์
2. ผู้เล่นมีใครบ้าง
3. Challenge หลักที่พบเจอ
4. ปัญหาคืออะไร
5. ทางเลือกของเรามีอะไรบ้าง
6. และเราตัดสินใจจะทำอะไร
7. Action จะทำอะไรก่อนหลัง เพื่อให้กลยุทธ์เกิดขึ้นจริง
19. เราควรเปลี่ยนกลยุทธ์เมื่อไหร่?
- เมื่อเป้าหมายบรรลุ หรือ มีการปรับเปลี่ยน
- เมื่อความต้องการลูกค้าเปลี่ยนแปลง
- เมื่อเกิด Innovation ใหม่ๆ ในตลาด
- เมื่อคู่แข่ง เปลี่ยน หรือ สร้าง คุณค่าใหม่ๆให้ลูกค้า
- เมื่อขีดความสามารถขององค์กรเพิ่มขึ้น หรือ ลดลง
บริษัทที่เหมือนตายไปแล้วด้วยเรื่องอื้อฉาว ตกยุคตกสมัยในวงการแฟชั่น แต่ฟื้นคืนชีพด้วยกลยุทธ์ที่เฉียบคมจนมีอัตราเติบโตสูงกว่า Nvidia ในธุรกิจที่โตยากมากๆ
บริษัทนั้นก็คือ Abercrombie & Fitch ครับ…
ก่อนหน้าปี 2000 Abercrombie เป็นแบรนด์เท่ห์ๆสำหรับวัยรุ่นที่ชอบใช้ผู้ชายผิวขาวเป็นต้นแบบ เน้นโฆษณาด้วยภาพวาบหวิวไปทางเซกส์ พอช่วงต้นทศวรรษ 2000 Abercrombie ตกต่ำถึงขีดสุด โดยหลายข้อหาจากการเหยียดผิว โดนคดีฟ้องร้อง ตกต่ำถึงขีดสุดที่เคยโดนโหวตว่าเป็น “most hated retailer” ของอเมริกาเลยด้วยซ้ำ เป็นแบรนด์เสื้อผ้าที่ตกยุคตกสมัยจนไม่มีใครคิดว่าจะมีอนาคตอีก ยอดขายก็ร่วงเอาๆ
ในที่สุดซีอีโอผู้อื้อฉาวที่กุมบังเหียนมายาวนานก็ลาออก ทุกคนก็คิดว่า Abercrombie คงจบแค่นี้ คนในบริษัทก็พยายามจะหาซีอีโอใหม่ที่ต้องล้างภาพซีอีโอเก่าออก ก็เห็นพ้องต้องกันว่ามีผู้บริหารหญิงในบริษัทชื่อ Fran Horowitz ที่เป็นรุ่นเก๋าด้านแฟชั่น เข้าใจเรื่องเทรนด์ เข้าใจเรื่อง merchandizing ที่สุด และตั้งให้เธอเป็นซีอีโอคนใหม่
คุณฟรานและทีมใหม่เริ่มด้วยการตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ว่า ทำอย่างไรคนถึงจะกลับมาซื้อ Abercrombie อีก
เริ่มต้นด้วย quick win คือยุบแบรนด์ทางเลือกราคาถูกที่ทำออกมาสู้ตลาดล่าง (Hollister) ที่ใช้สินค้าคุณภาพเดียวกันแค่แปะชื่อต่างกันทิ้ง เพื่อให้โฟกัสแค่แบรนด์เดียว
หลังจากนั้นคุณฟรานและทีมก็เริ่มคิดใหม่ หาช่องว่างในตลาด ตั้งคำถามว่ามีกลุ่มลูกค้ากลุ่มไหนที่ตลาดยังมีช่องบ้าง (underserve) เดิม Abercrombie เน้นไปที่กลุ่มวัยรุ่น ตลาดทั้งตลาดก็เน้นที่กลุ่มนั้นเพราะอินฟลูที่มีอิทธิพลทั้งหลายก็เป็นวัยรุ่นทั้งนั้น
แต่มีอีกกลุ่มที่ถูกละเลยไปก็คือกลุ่มผู้หญิงที่โตขึ้นมา คุ้นเคยกับ Abercrombie แต่โตเกินวัยแล้ว มีตังค์ เริ่มทำงานและต้องการการแต่งตัวที่ดูมืออาชีพมากขึ้น แต่แบรนด์ที่มีให้เลือกสำหรับกลุ่มนี้คือแบรนด์ที่เก่าตั้งแต่รุ่นแม่ใช้มา Abercrombie ก็เลยตัดสินใจที่จะไม่อยู่ที่กลุ่มวัยรุ่นเหมือนเดิมแล้วโตขึ้นมาพร้อมลูกค้าที่เคยชอบแต่อยู่ในวัยใกล้สามสิบขึ้นไป หรือที่ทีมงานเรียกว่า young millennial
แต่ในการที่จะเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายนั้นไม่ได้ง่ายเลย วิธีคิดภายในองค์กรต้องเปลี่ยนหมด เพราะวิธีการเลือกการซื้อของลูกค้ากลุ่มนี้ก็ต่างไปจากเดิมมาก การวิเคราะห์ด้วยดาต้าและเอาข้อมูลนำทางจึงสำคัญมาก การเริ่มแก้โลโก้ที่เชย และพบอินไซด์ที่สำคัญว่า กลุ่มลูกค้าใหม่นี้แคร์มากๆเรื่องคุณภาพของเสื้อผ้า
ซึ่ง Abercrombie ต้องกลับมาเน้นใหม่เพราะเดิมพยายามจะไปผลิตถูกๆคุณภาพไม่ได้ดีนักเพื่อเอาราคามาแข่งกับพวก fast fashion ซึ่งยิ่งแข่งก็ยิ่งแพ้เพราะไม่ใช่ท่าที่ตัวเองถนัด
Abercrombie ต้องเริ่มทุ่มเททรัพยากรบริษัทใหม่มาเน้นที่คุณภาพของเนื้อผ้า ซิป กระดุม ฯลฯ จนเริ่มมีสูตรลับตัวเองขึ้นมา Abercrombie ค่อยๆเปลี่ยน ใช้เวลาหลายปีถึงเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง และมีจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ Abercrombie ก้าวกระโดดใหม่ก็คือ “ยีนส์”
ความที่ Abercrombie เน้นไปที่ความเข้าใจลูกค้าและงานวิจัย ทำให้ค้นพบว่าการใส่ยีนส์ของสาวๆนั้น เวลามาลองก็คือมีแค่ฟิตพอดีกับไม่ฟิต และมาเจอ Sweet spot ก็คือผู้หญิงจะอยากได้ยีนส์ที่ฟิตพอดีตัว แต่ยีนส์ในตลาดมีปัญหาที่เวลาใส่ อาจจะความยาวขาพอดีแต่จะมีช่องว่างตรงเอวเหลือข้างหลัง Abercrombie ก็เลยลงทุนกับเทคโนโลยี 3d fit tool เอาข้อมูลยีนส์เป็นพันๆทรงมาวิเคราะห์จนได้สูตรการตัดยีนส์ใหม่ที่ฟิตพอดี จนกลายเป็นที่นิยมอย่างมากในหมู่สาวๆทำงาน
พอได้กลุ่มลูกค้าใหม่ที่มาจากยีนส์ Abercrombie ก็เริ่มขยายไปไลน์อื่น ซีอีโอฟรานเล่าถึงจินตนาการว่า กลุ่ม young millennial จะไปเที่ยวกับเพื่อนในวันหยุดยาว เป็นโอกาสที่ Abercrombie จะช่วยคิดให้ว่าแต่งตัวด้วยเสื้อผ้าอะไรบ้าง
และพอเริ่มมีไลน์เสื้อผ้าเยอะ ทีมงานก็เรียนรู้จากความผิดพลาดของแบรนด์อื่นที่จะพยายามมีทางเลือกเรื่องไซส์และแบบให้กับลูกค้าจนสต๊อกบวม Abercrombie สำรวจสต๊อกถี่กว่าคนอื่นด้วยการทำทุกอาทิตย์และสามารถปรับเปลี่ยนด้วยความยืดหยุ่นเป็นอย่างมาก ซึ่งทำให้พอโควิดมา ก็สามารถรับมือได้ดีกว่าคนอื่น พอตลาดเริ่มกลับ Abercrombie ก็เริ่มด้วยสต๊อกต่ำ สามารถออกแบบสินค้าใหม่ๆ ได้ง่ายขึ้นมาก
นอกจากความเข้าใจกลุ่มลูกค้าใหม่อย่างลึกซึ้ง การลงทุนพัฒนาและวิจัยเรื่องคุณภาพ การลดต้นทุนนอกจากสต๊อกก็คือการลดขนาดร้าน เน้นไปออนไลน์ เอา data มาสร้างโปรไฟล์และนำเสนอลูกค้าได้อย่างแม่นยำ หลักๆ ที่กลายเป็น talk of the town ก็คือการบอกต่อของลูกค้าเรื่องคุณภาพที่แตกต่างอย่างมาก
เรื่องราวที่น่ามหัศจรรย์ของ Abercrombie นั้นคือการโตในตลาดที่ไม่โตด้วยซ้ำ และโตใหม่ เกิดใหม่จากแบรนด์ที่ไม่มีใครรักจนกลายเป็นแบรนด์แฟชั่นที่ร้อนแรงและเติบโตมากที่สุด เปลี่ยนกลยุทธ์เจาะกลุ่มลูกค้าอายุขึ้น ย้ายจากกลุ่มผู้ชายเป็นผู้หญิง แต่ทำได้อย่างแม่นยำและลึกซึ้ง ซึ่งกลุ่มผู้หญิง millennial กลายเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงสุดในกลุ่มทั้งหมด ควบคุมต้นทุน เปลี่ยนวิธีคิดทางการผลิตและออกแบบ ทั้งหมดเป็นหมุดหมายใหม่ที่ฟื้นคืน Abercrombie ได้อย่างน่าทึ่ง
อ่านเรื่องกลยุทธ์ที่กระทิงเอามาเล่าแล้วนึกถึงเคสนี้ขึ้นมา พออ่านเคสแล้วกลับไปอ่านที่กระทิงเล่าอีกรอบจะได้ไอเดียมากขึ้นมากเลยครับ….
- 163
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
