26 leadership wisdoms จาก super CEO John Brown
เวลาได้ฟังซีอีโอของบริษัทระดับโลกที่มีประสบการณ์การสร้างบริษัทตั้งแต่ยังเล็กๆ อยู่นั้นจะมีความลึกซึ้งกว่าการฟังแนวทฤษฏีอยู่มาก เพราะซีอีโอระดับนั้นจะผ่านร้อนผ่านหนาว ผ่านของจริงจนตกผลึกและมีมุมมองที่กว้างในสนามแข่งขันระดับโอลิมปิก และยิ่งถ้าเป็นบริษัทจากเมืองไทยแล้วด้วย ก็ยิ่งน่าฟังและน่าทึ่งเข้าไปใหญ่ เพราะบริษัทที่เกิดในไทยไปเวทีระดับโลกนั้นมีน้อยมาก
ผมได้มีโอกาสฟังคุณ john brown อดีตซีอีโอ agoda ตัวเป็นๆ ที่คุณกระทิง พูนผลเชิญมาพูดให้สมาชิกของ HOW Club ฟังเป็นการเฉพาะเมื่อปีก่อน
จอห์นบินตรงมาจากอิตาลีหลังจากออกจาก agoda เมื่อปีก่อน จอห์นใช้ชีวิตทำงานอยู่ที่ไทยนานถึง 17 ปีตั้งแต่ agoda ยังเป็นบริษัทเล็กๆ จนกลายเป็นซีอีโอบริษัทระดับโลกในกลุ่มของ booking.com เป็นผู้บริหารในตำนานคนหนึ่งของวงการ
หลายคนจะไม่รู้ว่า agoda ที่เป็นบริษัท OTA (online travel agency) ในระดับหนึ่งในสามของโลกนั้น จริงๆ แล้วเป็นบริษัทไทย เริ่มต้นก็ที่ภูเก็ตและต่อมาย้ายมาที่กรุงเทพ แต่ผู้ก่อตั้งเป็นฝรั่งที่อยู่เมืองไทย เริ่มก็เป็นเว็บไซด์เล็กๆ แล้วค่อยๆ ปรับ ค่อยๆ ขยายจนชนะคู่แข่งทั้งในประเทศและระดับภูมิภาค จากพนักงานไม่กี่คนกลายเป็นเจ็ดพันคน ออฟฟิศก็ยังอยู่กันที่เมืองไทยเป็นส่วนใหญ่ เป็นบริษัทที่ดำเนินการในไทยแต่เป็นอินเตอร์มากๆ
คุณจอห์นอยู่กับบริษัทมาตั้งแต่ยุคแรกๆ อยู่มาหลายฝ่ายจนกลายเป็นซีอีโอ มุมมองและบทเรียนในการบริหาร การเปลี่ยนแปลง การขยายบริษัทจนกลายเป็นบริษัทระดับโลกได้นั้นจึงน่าฟังเป็นอย่างยิ่ง แถมคุณจอห์นเป็นคนที่เล่าเรื่องเก่งและสกัดออกมาได้อย่างเรียบง่าย ยิ่งทำให้การได้ฟังคุณจอห์นตัวเป็นๆ นั้นทรงคุณค่ามาก
1. Being CEO is easy
คุณจอห์นเริ่มด้วยการบอกว่างานซีอีโอนั้นง่ายสุดเมื่อเทียบกับงานอื่นๆ เพราะงานซีอีโอหลักๆก็คือการหาคนที่ถูกต้องที่เรียกว่า “A” player หรือคนระดับเจ๋งๆเข้าในองค์กร ถ้าไม่มีคนเก่งๆ ลืมไปได้เลยว่าจะไประดับโลกได้ไม่ว่า strategy จะดีแค่ไหนก็ตาม
2. Culture
พอมีคนเก่งมาแล้วก็ต้องสร้าง culture ที่ถูกต้องด้วย ถ้ามีคนเก่งแต่ culture ที่ห่วยก็ไปไหนไม่รอด คุณจอห์นยกตัวอย่าง Palo Alto research center ของ xerox สมัยก่อนที่มีแต่คนเก่งๆ คิดนวัตกรรมต่างๆมากมายเต็มไปหมดจนเมื่อ bill gates กับ steve jobs ไปทัวร์แล้วตกใจในสิ่งที่ได้เห็นแล้วแอบเอามาประยุกต์ใช้กับบริษัทตัวเองหลายอย่าง ทั้งคู่เคยถามว่าทำไมมีของดีๆถึงไม่เอาไปใช้ คนที่ research center ก็บอกว่าทางผู้บริหารไม่สนใจเพราะกำไรจากธุรกิจเดิมดีอยู่แล้ว ไม่อยากไปเสี่ยงทำอะไรใหม่ๆ
3. เรื่อง xerox นี้นำมาสู่บทเรียนของคุณจอห์นเองว่าอย่าไป get addicted to high margin เพราะทำให้ไม่กล้าลองทำ ลองขยายอะไรใหม่ คุณจอห์นบอกว่าตอนที่ agoda เริ่มเป็นเว็บท่องเที่ยวเล็กๆ มีคู่แข่งในไทยสิบกว่าราย ทุกคนมีมาร์จิ้นที่ดีจนไม่พัฒนาอะไร ไม่กล้าไปลองวิธีใหม่ๆ พอ agoda ปรับเปลี่ยนวิธีใหม่ที่ขยายตลาดใหญ่ขึ้นมากแม้ margin จะลดลง คู่แข่งก็ปรับตัวไม่ได้และก็ล้มหายตายจากไปหมด
4. พอเลือกคนที่ถูก สร้าง culture ที่ใช่แล้ว การวาง organization structure ถึงจะชัดเจน หลังจากนั้นก็เป็นเรื่อง startegy แล้วให้คนเก่งทำงาน คุณจอห์นถึงบอกว่างานซีอีโอนั้นง่ายสุดเพราะไม่ต้องทำเองถ้าเราวางโครงสร้างและคนได้ถูกต้อง
5. คุณจอห์นเน้นย้ำว่าหน้าที่ซีอีโอคือต้องใช้เวลาหา A player ให้ได้ ต้องไม่ปล่อยให้ HR เป็นคนหา เราต้องรับผิดชอบในการหาเอง หามาแล้วก็ต้องดูแลให้เขาอยู่พัฒนาเขาให้เติบโต ต้องสัมภาษณ์คนให้เยอะที่สุด ต้องให้ความสำคัญเพราะเรื่องนี้เป็นเรื่องที่เราไม่ใส่ใจง่ายที่สุด ปัดๆเลื่อนๆไปก่อนได้ง่าย แต่เป็นเรื่องสำคัญที่สุดของซีอีโอ
มีคนถามว่าถ้าบริษัทยังเล็กแล้วอยากจะได้ A player มาร่วมงานต้องทำอย่างไรและถามต่อว่า agoda ในช่วงที่ยังเล็กมากๆ คุณร็อบที่เป็นผู้ก่อตั้ง agoda นั้นชวนคุณจอห์นที่ตอนนั้นเงินเดือนแพงและทำงานอยู่บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกมาร่วมงานได้อย่างไร คุณจอห์นตอบว่าคุณร็อบชวนอยู่หลายครั้ง ตื๊ออย่างไม่ยอมแพ้
จนยื่นข้อเสนอว่าให้มาลองนั่งเล่นๆดูซักสองสามเดือนดูก่อน มาดูว่าชอบที่นี่มั้ย ไม่ต้องทำงานอะไรจริงจังเพราะตอนนั้นคุณจอห์นเพิ่งออกจากงานหลักและกำลังจะหาอะไรท้าทายใหม่ๆ คุณจอห์นบอกว่าตอนนั้นเขาได้เงินเดือนแค่สามหมื่นบาทกับเบียร์ไม่อั้นแต่ด้วยเสน่ห์ของคุณรอบ ความเก่งและความทะเยอทะยานของคุณร็อบก็ทำให้คุณจอห์นตัดสินใจมาร่วมหัวจมท้าย อยากทำงานด้วยในที่สุด
6. คุณจอห์นเตือนว่าหลายครั้งที่คนในบริษัทเองเป็นอุปสรรคในการหาคนเก่งระดับ A player ไม่ชอบรับคนเก่งมา ทำให้บริษัทได้แต่คนในระดับ B และ C เข้ามา คุณจอห์นบอกว่ามีสองสาเหตุ สาเหตุแรกก็คือหัวหน้างานไม่อยากได้คนเก่งเพราะกลัวว่าคนที่เข้ามาจะเก่งกว่าตัวเองและทำให้ตัวเองสูญเสียความสำคัญไป หรืออีกสาเหตุก็คือหัวหน้างานเป็นคนที่ไม่น่าทำงานด้วย ชวนคนเก่งพอได้คุยก็ไม่มีใครอยากทำด้วย คุณจอห์นบอกว่าเราต้องเอาหัวหน้าแบบนั้นออก เอาออกแล้วฝ่ายนั้นพัฒนาขึ้นเยอะมาก
7. คุณจอห์นเล่าว่าที่เขาขึ้นมาเป็นซีอีโอได้เพราะแต่ก่อนพอไปคุมฝ่ายไหนก็ชอบรับคนเก่งกว่าในระดับ A มาทำงาน พอมีคนเก่งมากๆ คุณจอห์นก็ย้ายไปทำฝ่ายอื่นแล้วรับคนเก่งมาอีก จนในที่สุดเจ้าของก็เลยให้คุณจอห์นเป็นซีอีโอเพราะคนเก่งที่อยู่ตามฝ่ายต่างๆนั้นคุณจอห์นเป็นคนจ้างมาทั้งสิ้น พอเป็นซีอีโอ นอกจากจะมีคนเก่งทำงานให้แล้ว คนเก่งเหล่านั้นก็จงรักภักดีต่อคุณจอห์นด้วยเพราะคุณจอห์นเป็นคนจ้างคนเหล่านี้มาเป็นส่วนใหญ่
8. คนเก่งไม่ใช่เป็น cost center แต่เป็น investment คนเก่งมักจะมีค่าตัวที่แพง ถ้ามองเป็นค่าใช้จ่ายเราก็จะไม่กล้ารับ แต่ถ้ามองว่าเป็นการลงทุน ถ้าใส่คนเก่งไปในที่ที่ถูก ผลตอบแทนที่ได้นั้นคุ้มแสนคุ้ม แต่ก็ต้องระวังในการรับ A player ที่ทำงานกับคนอื่นได้ด้วย เพราะถ้ารับคนที่อีโก้จัด แล้วทำงานกับคนอื่นไม่ได้จะทำให้บริษัทมีรอยร้าว บริษัทก็จะเดินหน้าต่อไปไม่ได้เช่นกัน
9. Resume ไม่ใช่เรื่องใหญ่
จากประสบการณ์ของคุณจอห์นที่เคยเอาคนที่ฉลาด ใช้ข้อมูลในการตัดสินใจ มี culture ที่ถูกต้องไปทำงานใหม่ๆโดยไม่มีประสบการณ์กลับกลายเป็นคนเก่งที่สุดของบริษัทได้
ดังนั้นการไม่มีประสบการณ์ที่เขียน resume ได้ไม่ได้เป็นตัวบอกว่าเขาจะทำงานนั้นไม่ได้ ( เรื่องนี้ผมมีประสบการณ์ตรงที่เคยเสนอคุณ Sigve เจ้านายเก่งผมที่ดีแทคให้ลองเอาน้องที่อยู่ฝ่ายการเงินแต่มีทัศนคติที่ดี มีแววจะทำงานด้าน HR ได้ มาเป็น head HR จนน้องคนนั้นกลายเป็น HR ที่เก่งมากๆ ปัจจุบันเธอคนนั้นกลายเป็น HR มือหนึ่งของไทย ก็คือคุณพัตราภรณ์ สิโรดม Head people ของ SCB X นั่นเอง )
10. เวลาสัมภาษณ์คน คุณจอห์นชอบดู resume จากบรรทัดล่างสุดขึ้นบน ไม่ได้อ่านตามปกติ
เพราะคุณจอห์นสังเกตว่าถ้าถามตามมาตรฐานก็จะได้รับคำตอบที่คิดมาก่อนจากบ้าน ไม่ได้เห็นไหวพริบ ความฉลาดและความเป็นตัวของตัวเอง คุณจอห์นเลยชอบถามคำถามจากงานอดิเรก สิ่งที่ชอบ ที่มักจะอยู่บรรทัดท้ายๆของ resume ซึ่งผู้ถูกสัมภาษณ์จะไม่ได้เตรียมมา แต่ก็จะได้คำตอบที่สามารถแสดงถึงความฉลาดและไหวพริบได้ดีกว่ามาก
11. Culture is only sustainable advantage.
คุณจอห์นบอกว่าใครๆ ก็ลอก product ลอก feature ลอกไอเดียกันได้โดยไม่ยาก แต่ถ้ามี culture ที่แข็งแรงแล้ว จะทำให้เราสามารถ innovate ใหม่ได้ตลอดเวลา ซึ่ง culture ลอกกันไม่ได้ ต้องใช้เวลาสร้างเป็นปีๆ
Culture ที่ดีต้องเข้าใจง่าย ไม่ใช่มีเป็นหลายสิบข้อจนพนักงานงงจนไม่มีใครแคร์ อย่างมากก็มี 4-5 หลักก็พอ แต่ต้องรู้สึกจากใจ ไม่ใช่ท่องจำ
12. Agoda มี culture ที่เป็นเสมือนหัวใจขององค์กรอยู่สี่ข้อ
ข้อแรกคือ ownership ถ้าเห็นปัญหาเกิดขึ้น ต่อให้เป็นของฝ่ายอื่นเราก็ต้องยกมือและเข้าไปแก้ไข ต้องไม่มีการแบ่งฝ่ายว่างานนี้เป็นของฝ่ายไหน ต้องกล้าบอกว่าซีอีโอผิดได้
ซีอีโอก็ต้องทำเป็นตัวอย่าง
ข้อสองคือ move fast ทำอะไรให้เร็ว ลองผิดลองถูก ถ้าโดนก็รีบขยายให้เร็วที่สุด ซึ่งเราจะ move fast ได้ก็ต้องมีคนที่ถูก เป็น A player
ข้อสามคือ experiment relentlessly ทดลองทำทุกรูปแบบที่มากกว่า AB testing แบ่งทีมไปลองหลายๆ แบบว่าอันไหน work แล้วใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสิน จุดอ่อนของผู้ก่อตั้งที่ทำบริษัทสำเร็จมานานก็คือชอบคิดว่าตัวเองเป็นพระเจ้า คิดอะไรก็ถูก ไม่ชอบทดลองอะไรใหม่ๆ
แต่โลกที่เปลี่ยนแปลงเร็วแบบนี้ไม่มีใครถูกตลอดกาล ศิลปินดังๆ ก็มีตัวอย่างมากมายที่พอโลกเปลี่ยน วิธีคิดแบบเดิม การทำงานแบบเดิมก็ล้าสมัยไปก็มาก การทดลองตลอดเวลาต่างหากที่ทำให้เราได้รู้ ได้ data ได้เข้าใจลูกค้า นวัตกรรมที่แม่นยำจึงจะเกิด
ข้อที่สี่ เป็นข้อที่คุณจอห์นเน้นมาตลอดการบรรยาย ก็คือการจ้างและพัฒนา “A” player ให้ได้ทุกภาคส่วนขององค์กร
13. Failing is fine
คุณจอห์นบอกว่า KPI เป็นเรื่องที่จำเป็นที่องค์กรต้องมี เพราะถ้าเราวัดไม่ได้เราก็จะปรับปรุงไม่ได้ แต่ต้องไม่ใช่ KPI แบบเถรตรงเกินไป ต้องพิจารณาด้วยว่าคนที่พลาด KPI นั้นเป็นเพราะอะไร ถ้าเป็นเพราะพยายามทำอะไรที่ ambitious มีความกล้าที่จะลองทำอะไรใหม่ๆและยากมากๆ ต่อให้พลาด ทำไม่ถึง เราก็ต้องให้โบนัส ต้องชมเชย เพราะไม่เช่นนั้นองค์กรก็จะไม่กล้าทำอะไรใหม่ๆ พยายามทำแต่งานง่ายๆที่ไม่เสี่ยง เราต้องให้ความสำคัญและชื่นชมความกล้าด้วย องค์กรจึงจะมีนวัตกรรมใหม่ๆ มีคนที่พร้อมจะลองงานยากๆ
14. no subculture allowed
ถ้าองค์กรมี culture หลักแล้ว จะต้องไม่ให้มีฝ่ายไหนไปสร้าง culture ของตัวเองอีกเพราะไม่เช่นนั้นเวลาโตไปเรื่อยๆ จะมีหลายทิศทางและสับสน และยิ่งขยายใหญ่ บริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้นจะยิ่งยาก เพราะจะมี B และ C player งอกตามฝ่ายเล็กฝ่ายน้อย ไกลหูไกลตา ดูให้ทั่วถึงได้ยาก ต้อง over communicate ให้เยอะที่สุด ซีอีโอต้องสื่อสารและหมั่นตรวจสอบ culture ของทุกจุดให้เป็นไปในทางเดียวกันให้ได้
15. อย่าให้คนนอกเช่น consultant มากำหนด strategy ให้เรา เราต้องกำหนดเอง ถ้าเรามีคนที่เก่ง มี culture ที่ถูก ทดลองบ่อยๆ จนได้ข้อมูลภาคสนามมากพอ strategy จะชัดขึ้นมาเอง
16. Culture set organization
ไม่ใช่ organization set culture เพราะถ้าเรามี culture แบบไหน เราต้องออกแบบโครงสร้างการทำงานให้เป็นแบบนั้น เช่นถ้ามี culture of ownership เราก็ต้องสร้างกล่องมารอบๆคนที่กำลังแก้ปัญหานั้นๆ ไม่ใช่สร้างกล่องก่อนแล้วใส่คนเข้าไป ต้องมีความยืดหยุ่น ถ้ามีคนอาสาทำงานใหม่แล้วยังไม่มีกล่องก็สร้างกล่องนั้นขึ้นมา โดยต้องไม่มีความคิดว่างานนี้เป็นของฝ่ายฉัน เธอห้ามยุ่งอย่างเด็ดขาด
17. NO HR
คุณจอห์นบอกว่าเราไม่ควรมีฝ่าย HR ในความหมายที่ว่าทุกคนควรต้องทำหน้าที่นี้เอง ตั้งแต่การเลือกคน รับคน พัฒนาคน แม้แต่เอาคนออก หัวหน้าต้องรับผิดชอบเองทั้งหมด HR ควรทำหน้าที่เรื่องพวก admin payroll เท่านั้น ไม่ใช่รับผิดชอบรับคนหรือให้คนออก
หัวหน้างานส่วนใหญ่ไม่ชอบบอกข่าวร้ายลูกน้องแต่ยังไงต้องให้ทำเองเพื่อจะได้รับผิดชอบเบ็ดเสร็จ (เรื่องนี้ตรงกับวิธีคิดของคุณอนันต์ อัศวโภคินที่เคยเล่าให้ฟังว่าที่บริษัทคุณอนันต์ไม่มีฝ่าย HR เพื่อให้หัวหน้าต้องคิดหนักเวลารับคนและต้องรู้จักให้คนออกถ้าคนคนนั้นไม่เหมาะกับเรา)
18. Do not pass the trash
ต้องไม่ให้มีกระบวนการของการผลักปัญหาออกจากตัวในกรณีที่มีลูกน้องไม่เก่ง ไม่เหมาะกับงาน ไม่กล้าให้เขาออก แต่กลับพยายามผลักเขาให้ไปอยู่ฝ่ายอื่นในบริษัท ซึ่งทำให้บริษัทไม่ก้าวหน้า แค่ส่งปัญหาจากฝ่ายหนึ่งไปอีกฝ่ายหนึ่งเท่านั้น
19. Free the data
agoda เป็นบริษัทที่ใช้ประโยชน์จาก data ที่มีเยอะมาก คุณจอห์นบอกว่าเราต้องไปหวงข้อมูลกันจนเกินเหตุ คนเก่งๆในบริษัททุกคนควรจะได้เห็น data ที่บริษัทมีเพราะเขาจะมีไอเดียใหม่ๆ จากการได้เห็น ไม่ว่าจะอยู่ฝ่ายไหนก็ตาม แน่นอนว่านานๆทีอาจจะมีคนพยายามเอา data ไปเวลาย้ายไปคู่แข่ง แต่คุณจอห์นไม่กลัวเพราะไม่คิดว่าคู่แข่งเอาไปก็จะทำอะไรได้อยู่ดี เราจึงไม่ควรหวงและเก็บไว้โดยไม่ใช้ประโยชน์เพราะไม่เช่นนั้นก็ไม่รู้ว่าจะมี data ไว้ทำไม
20. Broad meeting participation.
คุณจอห์นชอบให้มีน้องใหม่ๆ พนักงานที่ยังจูเนียร์อยู่มาเข้าประชุมและสังเกตผู้บริหารหารือและถกเถียงกันเพราะเป็นการสอนให้เขาเห็นถึง culture ที่เถียงกันได้แต่ไม่มีการเกลียดส่วนตัว และเป็นการให้กำลังใจน้องๆ ใหม่ที่แค่ได้นั่งใกล้ซีอีโอก็ตื่นเต้นและเป็นโอกาสเป็นแรงบันดาลใจในชีวิตของเขาอีกด้วย
21. If there’s more than one owner, there’s no owner
งานไหนถ้ามีเจ้าภาพหลายคนก็จะเหมือนไม่มีเจ้าภาพเลย เพราะไม่รู้ว่าใครคือผู้รับผิดชอบจริงๆกันแน่ ความชัดเจนว่าใครรับผิดชอบเรื่องไหนจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้งานสำเร็จ
22. หน้าที่ของซีอีโอที่สำคัญอีกสองประการก็คือ be calm when people are paranoid และ be paranoid when people are calm คุณจอห์นเล่าถึงช่วงโควิดที่ต้องเอาพนักงานออก 25% ตอนที่แจ้งข่าวพนักงานผ่านซูม คุณจอห์นถึงกับร้องไห้ด้วยความเสียใจจริงๆเพราะเขารัก agoda มาก พอเขาร้องด้วยความจริงใจ ปรากฏว่าคนทั้งบริษัทกลับมาเห็นใจ แม้กระทั่งคนที่โดนออกก็ยังเขียนมาขอบคุณและเข้าใจ
ในตอนนั้นคุณจอห์นต้องนิ่งมากเพราะคนเก่งเริ่มออกเพราะกลัวเจ๊งเนื่องจากโควิด แถมช่วงนั้นพวก food delivery โตมาก ในฐานะซีอีโอต้องนิ่งและค่อยๆ ทำความเข้าใจพนักงาน
ในทางกลับกัน พอทุกอย่างดี กำไรดีได้ตามเป้า ทุกคนเริ่มผ่อนคลาย คุณจอห์นจะเริ่มวิตกกังวลว่ามีอะไรที่เราคิดไม่ครบ ไม่ได้ระวัง ไม่เข้าใจ และไม่ได้เตรียมตัวหรือไม่
คุณจอห์นเล่าถึงเรื่องของเจ้านายเก่าที่ไปเที่ยวซาฟารี ระหว่างพักก็เห็นสิงโตสองตัวเดินมา เจ้านายก็รีบบอกไกด์ที่ไปด้วย ไกด์ยกปืนขึ้นมาแล้วแทนที่จะเล็งไปที่สิงโต กลับเล็งหมุนเป็นวงกลม แล้วบอกว่า the lion that you should be afraid of is the one you do not see เป็นเรื่องราวที่เตือนใจคุณจอห์นในยามสงบมาก
23. ในฐานะที่คุณจอห์นใช้เมืองไทยเป็นฐานจนขยายไประดับโลกได้นั้น คุณจอห์นบอกว่าการชวนคนเก่งระดับโลกมาทำงานด้วยนั้น นอกจากเราต้องมีเสน่ห์ ต้องเป็นคนที่น่าทำงานด้วย ประเทศไทยก็เป็นจุดขายที่ดีมาก ฝรั่งเก่งๆที่มาไทยนั้นหลงเมืองไทย อยากอยู่ไทยทุกคน ข้อนี้ก็น่าคิดในการชวนคนเก่งทั่วโลกอยู่เหมือนกัน
24. มีผู้ฟังซึ่งเพิ่งเริ่มธุรกิจใหม่ถามคุณจอห์นว่า เขาควรจะกำหนด culture ของบริษัทอย่างไร คุณจอห์นบอกว่าCulture ของบริษัทมักจะกำหนดตาม founder เสมอ Steve Job ไม่ใช่เป็น coder แต่เป็น UX เป็น designer วิธีการคิดของ apple ที่เอา design นำก็ออกมาแบบนั้น แต่ bill gate เป็น geek ไม่ได้สนเรื่องการออกแบบ ขนาดจะปิดเครื่องยังต้องกด ctrl alt del เป็นแนว it จ๋ามาก microsoft ก็เป็นแบบนั้น
airbnb website ดูสวยมาก มีเทสต์ และมีความลงตัวมากๆ ก็เพราะ founder มาจาก graphic designer จบจาก rhode island design school. founder personality เป็น culture ของ company ตอนเริ่มเสมอแล้วจึงค่อยๆ หาว่าอะไร ที่ make company ticks
25. มีผู้ฟังถามว่า agoda เปลี่ยน business model จนชนะคู่แข่งสิบกว่ารายในไทยแล้วโตไประดับโลกได้อย่างไรนอกจากมีคนเก่งๆ มี culture ที่ดีแล้ว คุณจอห์นบอกว่า เดิม agoda ก็เริ่มเหมือนกันบริษัท OTA ทั่วไป คือหาลูกค้าจาก SEO marketing และมีห้องให้จองผ่านนายหน้า ไม่ได้ต่อตรงกับโรงแรม ทุกคนก็ทำและกำไรก็ดีมาก แต่ปัญหาก็มีทั้งที่ SEO ก็ถูก google คุมและ supply ก็มีความเสี่ยง
ต่อมา booking.com เปลี่ยน business model ใหม่ agoda ก็ใช้ไอเดียเดียวกันมาเปลี่ยนแบบขนานใหญ่ โดยยอมจ่าย pay per click (PPV) แทนซึ่งช่วงแรกขาดทุนทุกคลิก และจ้างพนักงานสองร้อยคนเดินสายต่อตรงกับโรงแรม คุยเองต่อรองเอง ต้นทุนพุ่งสูง มาร์จิ้นหดในช่วงแรก แต่คู่แข่งไม่มีใครกล้าทำ
แต่พอผ่านไปเริ่มมี traffic โรงแรมก็เริ่มติดใจ agoda ก็เริ่มต่อรองได้ ให้โรงแรมใส่รูปสวยขึ้นเฉพาะที่ agoda มีดีลพิเศษ มีห้องมากกว่า คนก็ยิ่งจองผ่าน agoda เยอะ ในไม่ช้า agoda ก็กำไร PPV ทุกคลิกและเป็น top three บน google
ซึ่งหลังจากนั้นก็ไม่มีใครแข่งได้อีกในสนาม search engine เป็นการพลิก business model ที่กล้าเสี่ยงและทำให้คู่แข่งที่มัวแต่หลงกับมาร์จิ้นสูงๆแต่ไม่กล้าขยับนั้น ขยับไม่ทันจนล้มหายตายจากไปหมด
26. สุดท้าย คุณจอห์นฝากบอกกับผู้ฟังซึ่งหลายคนยังอายุน้อยอยู่ว่า ให้พยายามถูกปฏิเสธเยอะๆ ไม่ว่าจะสมัครมหาวิทยาลัยดีๆ ยื่นสมัครงานบริษัทที่อยากทำ แม้กระทั่งถูกสาวปฏิเสธบ่อยๆ เพราะไม่เช่นนั้นแสดงว่าเรายังไม่ aiming high enough ในชีวิต
เป็นข้อสรุป 26 ข้อที่ผมได้จากการฟังคุณจอห์น บราวน์ อดีตซีอีโอของ agoda เวลาฟังคนที่ผ่านประสบการณ์จริง ล้มลุกคลุกคลานจนสามารถสร้างบริษัทระดับโลกได้นั้น ในฐานะคนทำงานก็จะรู้เลยว่า ทุกบทเรียนที่คุณจอห์นกลั่นออกมาผ่านสไลด์ง่ายๆ ไม่มีรูปประกอบ มีแต่คำสั้นๆไม่กี่คำ พร้อมคำอธิบายแบบตรงไปตรงมานั้นเป็นของจริง และเป็นบทเรียนที่ล้ำค่ามากกว่าทฤษฏีใดๆ
ก็อยากจะเอามาแบ่งปันสำหรับคนที่ฝันใหญ่ อยากพาธุรกิจตัวเองไปให้ไกลๆเหมือนที่ฝัน เผื่อจะได้ไอเดียจากตัวจริงเสียงจริงคนนี้ไม่มากก็น้อยครับ….
- 195
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2024 Blockdit
