[ด.ดล Blog] ทำช้าแต่ชัวร์ vs ทำเร็วแต่พัง : จาก Google Glass ถึง Theranos บทเรียนราคาแพงของความรีบร้อน ในการดำเนินชีวิตและการทำงาน เราทุกคนมักเคยได้ยินคำว่า “แรงเสียดทาน (friction)” ในแง่ลบอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นกา

สำรวจ
ลงทุน
คำถาม

มีบัญชีอยู่แล้ว?หรือ

•

7 ม.ค. เวลา 04:09 • ธุรกิจ

ทำช้าแต่ชัวร์ vs ทำเร็วแต่พัง : จาก Google Glass ถึง Theranos บทเรียนราคาแพงของความรีบร้อน

ในการดำเนินชีวิตและการทำงาน เราทุกคนมักเคยได้ยินคำว่า “แรงเสียดทาน (friction)” ในแง่ลบอยู่เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนท่องเที่ยว การประกอบโมเดล Lego หรือแม้แต่การบริหารองค์กร เรามักจะพยายามหลีกเลี่ยงหรือกำจัดแรงเสียดทานเหล่านี้ให้หมดไป

แต่ Bob Sutton นักจิตวิทยาองค์กรและผู้เขียนหนังสือขายดีถึง 8 เล่ม รวมถึง “The Friction Project” มองเห็นมุมมองที่แตกต่างและน่าสนใจ

เขาเปรียบเทียบการบริหารจัดการกับการแข่งรถอย่างน่าสนใจ ทีมที่ชนะการแข่งขันไม่ได้เหยียบคันเร่งตลอดเวลา แต่พวกเขารู้จังหวะในการเบรกเมื่อเข้าโค้ง รู้เวลาที่ควรแวะเข้าพิทสต็อป และที่สำคัญ เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝันอย่างไฟไหม้ พวกเขาก็พร้อมที่จะหยุดและออกจากรถเพื่อรักษาชีวิต นี่คือแก่นแท้ของการจัดการกับแรงเสียดทานอย่างชาญฉลาด

ในบริบทขององค์กร “แรงเสียดทานขององค์กร (organizational friction)” คือสิ่งที่ทำให้งานช้าลง ยากขึ้น หรือสร้างความหงุดหงิดให้กับพนักงาน ลูกค้า และผู้บริหาร แต่ Sutton ชี้ให้เห็นว่า แรงเสียดทานไม่ได้เลวร้ายเสมอไป บางครั้งมันกลับเป็นกลไกป้องกันที่มีคุณค่า

หลักการสำคัญที่ Sutton นำเสนอในหนังสือ “The Friction Project” คือการแยกแยะระหว่างสิ่งที่ควรทำให้ง่ายและสิ่งที่ควรทำให้ยาก กระบวนการพื้นฐานอย่างการจ่ายบิลหรือการเบิกค่าเดินทางควรทำได้ง่ายและรวดเร็ว แต่การกระทำที่ผิดกฎหมายหรือผิดจริยธรรม เช่น การทุจริต ควรมีอุปสรรคที่ยากจะฝ่าฝืน

กรณีศึกษาที่น่าสนใจคือเรื่องของ Elizabeth Holmes อดีต CEO ของ Theranos ที่พยายามจำหน่ายอุปกรณ์ตรวจเลือดที่ไม่ได้มาตรฐาน เธอใช้อิทธิพลของนายพลระดับ 4 ดาวกดดันให้ติดตั้งอุปกรณ์บนเฮลิคอปเตอร์ทหาร

แต่ด้วยแรงเสียดทานของระบบและกฎระเบียบของ FDA ทำให้แผนการนี้ล้มเหลว นี่คือตัวอย่างที่ชัดเจนว่าแรงเสียดทานบางอย่างมีไว้เพื่อปกป้องสังคม

ในทางตรงกันข้าม บริษัท Sequel ในซานฟรานซิสโกเลือกที่จะเผชิญกับแรงเสียดทานอย่างสร้างสรรค์ พวกเขาใช้เวลาพัฒนาผลิตภัณฑ์ผ้าอนามัยแบบสอดรุ่นใหม่อย่างพิถีพิถัน ผ่านการทดสอบและขั้นตอนการอนุมัติจาก FDA อย่างครบถ้วน จนสามารถผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ปลอดภัยและมีประสิทธิภาพได้ในที่สุด

Sutton แนะนำให้เรารู้จัก “นักแก้แรงเสียดทาน (friction fixer)” บุคคลที่มีความสามารถพิเศษในการจัดการกับแรงเสียดทานอย่างชาญฉลาด พวกเขาเข้าใจว่าเวลาของผู้อื่นมีค่า และตระหนักว่าการตัดสินใจของตนส่งผลต่อการใช้เวลาของผู้อื่นอย่างไร

ตัวอย่างที่น่าประทับใจคือเจ้าหน้าที่ที่ Department of Motor Vehicles (DMV) ที่ช่วยจัดการแถวคอยยาวให้มีประสิทธิภาพ ด้วยการคัดกรองและให้คำแนะนำที่ถูกต้องตั้งแต่แรก ทำให้กระบวนการที่คาดว่าจะใช้เวลา 3 ชั่วโมงเหลือเพียง 35 นาที

จากกรณีของ DMV นี้สะท้อนให้เห็นว่า แม้คุณจะไม่ได้อยู่ในตำแหน่งสูงสุดขององค์กร คุณก็สามารถเป็น “นักแก้แรงเสียดทาน” ที่ช่วยทำให้ชีวิตของผู้อื่นง่ายขึ้นได้

นักแก้แรงเสียดทานที่มีประสิทธิภาพจะมีทักษะสำคัญในการวินิจฉัยว่าอะไรควรยากและอะไรควรง่าย โดย Sutton ได้นำเสนอคำถามสำคัญสองข้อที่นักแก้แรงเสียดทานควรถามตัวเองเสมอ

คำถามแรกคือ “เรารู้จริงๆ หรือไม่ว่ากำลังทำอะไรอยู่?” แม้ว่าในหลายสถานการณ์ การตัดสินใจที่รวดเร็วตามสัญชาตญาณจะเป็นสิ่งที่ดี แต่เมื่อเราเผชิญกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนหรือเสี่ยง บางครั้งการหยุดคิดและไม่ทำอะไรเลยกลับเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือกรณีของ Google Glass นวัตกรรมแว่นตาอัจฉริยะที่ Sergey Brin ผู้ร่วมก่อตั้ง Google หลงใหลจนรีบนำออกสู่ตลาดทั้งที่ทีมพัฒนายังบอกว่าผลิตภัณฑ์ยังไม่พร้อม

ผลลัพธ์คือความล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง ทั้งปัญหาด้านแบตเตอรี่ ความปลอดภัย การใช้งานที่ยุ่งยาก จนทำให้ Google Glass ถูกจัดอันดับเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์แย่ที่สุดตลอดกาล

คำถามที่สองที่สำคัญไม่แพ้กันคือ “การตัดสินใจนี้สามารถย้อนกลับได้หรือไม่?” การตัดสินใจบางอย่าง เช่น การไล่ผู้บริหารระดับสูง การควบรวมกิจการ หรือการขายบริษัท เป็นการตัดสินใจที่แทบจะไม่สามารถย้อนกลับได้

ในกรณีเช่นนี้ จำเป็นต้องใช้เวลาพิจารณาอย่างรอบคอบ แต่หากเป็นการตัดสินใจที่สามารถแก้ไขหรือย้อนกลับได้ การทดลองทำอาจให้บทเรียนที่มีค่า

เรื่องราวที่น่าสนใจของ David Kelly CEO และผู้ก่อตั้งบริษัท IDEO แสดงให้เห็นถึงแนวคิดนี้ได้อย่างชัดเจน เมื่อบริษัทเติบโตจาก 50 คนเป็น 150 คน เกิดความสับสนวุ่นวายในการบริหารจัดการ

Kelly ตัดสินใจปรับโครงสร้างองค์กร แต่สิ่งที่น่าสนใจคือวิธีการสื่อสารของเขา ก่อนการประชุมใหญ่ เขาตัดสินใจโกนหนวดแบบ Groucho Marx ที่เป็นเอกลักษณ์ของเขาออก สร้างความประหลาดใจให้กับทุกคนรวมถึงภรรยาของเขาเอง

Kelly ใช้การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพของตนเองเป็นสัญลักษณ์ในการสื่อสารกับพนักงาน เขาอธิบายว่าการปรับโครงสร้างองค์กรก็เหมือนกับหนวดของเขา เป็นการเปลี่ยนแปลงที่สามารถย้อนกลับได้ หากไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง เขาเปรียบเทียบให้เห็นภาพชัดว่า หากเขาตัดนิ้วออก นั่นจะเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถย้อนกลับได้

การบริหารจัดการแรงเสียดทานในองค์กรจึงเป็นศาสตร์และศิลป์ที่ต้องอาศัยวิจารณญาณอย่างสูง ผู้นำที่ชาญฉลาดต้องรู้จักสร้างสมดุลระหว่างการลดแรงเสียดทานที่ไม่จำเป็นและการรักษาแรงเสียดทานที่มีประโยชน์ เพื่อนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน

แรงเสียดทานจึงไม่ใช่สิ่งที่ต้องกำจัดให้หมดไป แต่เป็นเครื่องมือที่ต้องเรียนรู้ที่จะใช้ให้เป็น เหมือนกับนักแข่งรถที่ต้องรู้จังหวะเร่งและเบรก เพื่อพาตัวเองไปถึงเส้นชัยอย่างปลอดภัยและมีประสิทธิภาพที่สุดนั่นเองครับผม

References :

The universal hack: Why the friction principle applies everywhere | Bob Sutton for Big Think+

https://youtu.be/jnGYs_J4wjo?si=sSWRah3V5XgJJSsj

◤━━━━━━━━━━━━━━━◥

หากคุณชอบคอนเทนต์นี้อย่าลืม 'กดไลก์'

หากคอนเทนต์นี้โดนใจอย่าลืม 'กดแชร์'

คิดเห็นอย่างไรคอมเม้นต์กันได้เลยครับผม

◣━━━━━━━━━━━━━━━◢

The original article appeared here https://www.tharadhol.com/do-it-slowly-but-surely-vs-do-it-quickly-but-it-will-fail/

ติดตามสาระดี ๆ อัพเดททุกวันผ่าน Line OA ด.ดล Blog

คลิกเลย --> https://lin.ee/aMEkyNA

รวม Blog Post ที่มีผู้อ่านมากที่สุด