Agile Theater: เมื่อพิธีกรรมบดบังสาระสำคัญของความคล่องตัว
(Series : ต่อเนื่องวิพากย์การทำงานองค์กรต่างๆ ที่ใช้ Agile)
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรธุรกิจจำนวนมากหันมาใช้วิธีการทำงานแบบ Agile ด้วยความหวังว่าจะเพิ่มความเร็วและประสิทธิภาพ ทว่าความจริงกลับสะท้อนภาพตรงข้าม เมื่อหลายบริษัทพบว่าตัวเองติดอยู่ในวังวนของ "พิธีกรรม" โดยไม่เกิดผลลัพธ์ที่แท้จริง ปรากฏการณ์นี้ถูกเรียกว่า “Agile Theater” — การแสดงละครที่ซ่อนความล้มเหลวไว้ภายใต้กรอบงานและบทบาทเฉพาะทาง
(หมายเหตุ : คนที่พูดคำว่า “Agile Theater” กลุ่มแรกมาจาก Sillicon Valley Group - Lea Hickman และ Marty Cagan)
Agile Theater = “ภาพลวงตาของการเปลี่ยนแปลง”
แม้องค์กรจะลงทุนมหาศาลกับการจ้าง Agile Coach สร้างบทบาทอย่าง Scrum Master หรือจัดประชุมสแตนด์อัพทุกวัน แต่ผลลัพธ์กลับไม่ต่างจากเดิม เช่น
* ปล่อยผลิตภัณฑ์ช้า - ทุกเดือนหรือไตรมาส แทนที่จะเป็นรายสัปดาห์
* ทีมงานที่บอกได้ทำงานแบบ Agile แต่กลับไร้อำนาจตัดสินใจ - ต้องรออนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง, ฝ่ายธุรกิจ หรือ User ผู้กุ้มงบประมาณ
* ประชุมสแตนด์อัพ - ที่ทุกคนรายงานงานแบบขอไปที
* Sprint Review/Sprint Retrospective - ที่จบด้วยการโทษระบบแทนการปรับปรุง
* เขียนสตอรี่การ์ด - ที่ไม่มีวันถูกหยิบมาทำ
* ทำยังไงลูกค้ายังไม่พอใจ - เพราะฟีเจอร์ไม่ตอบโจทย์ความต้องการ เป็นต้น
สาระสำคัญของ Agile อย่าง "การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง" และ "การมอบอำนาจทีม" กลับถูกละเลย สิ่งที่เหลืออยู่คือเปลือกแห่งพิธีกรรม
“สัญญาณเหล่านี้กลายเป็น “หน้ากาก” ที่ปิดบังความจริงว่า ทีมยังทำงานด้วยวิธีเดิมๆ แค่เปลี่ยนชื่อขั้นตอนให้ดูทันสมัย”
ทำไม Agile Theater ถึงเกิดขึ้น?
1. ความเข้าใจผิดว่า “การทำตามกรอบงาน = ความสำเร็จ”
* หลายองค์กรคิดว่าแค่จัด Sprint Planning, Stand up meeting, Sprint review หรือ Retrospective ก็ "เป็น Agile" ได้ โดยไม่ปรับวัฒนธรรมองค์กร
2. ขาดการมอบอำนาจจริง (Empowerment)
* ทีมงานถูกจำกัดด้วยกฎระเบียบจากผู้บริหาร ทำให้ไม่กล้าตัดสินใจหรือทดลองสิ่งใหม่
3. โฟกัสที่กระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์
* วัดความสำเร็จด้วยการทำตามขั้นตอน (เช่น มีการประชุม หรือ พิธีกรรม/ceremony ที่ครบ) แทนที่จะวัดจากคุณค่าที่ส่งถึงลูกค้า
ผลกระทบที่ซ่อนอยู่?
* ทรัพยากรสูญเปล่า - เวลาและเงินทุนที่ทุ่มเทให้ Agile Coach, consultant หรือเครื่องมือ กลายเป็นการลงทุนที่ได้ผลตอบแทนต่ำ
* ทีมงานหมดไฟ - จากการทำตามพิธีกรรมซ้ำซากโดยไม่เห็นความหมาย
* ความเชื่อมั่นใน Agile ลดลง - องค์กรมองว่า Agile เป็นแค่เทรนด์ ไม่ใช่ทางแก้ปัญหาจริง
* วัฒนธรรมองค์กรกำแพงสูง — ที่คำว่า Agile ไม่อาจปีนข้าม
* Agile จะเติบโตได้ต้องอาศัยวัฒนธรรมองค์กรที่ “มอบอำนาจ” ให้ทีมตัดสินใจและทดลองทำสิ่งใหม่ แต่หลายบริษัทยังติดกับดักระบบลำดับชั้น ผู้บริหารสั่งการจากบนลงล่าง ขณะที่พนักงานรอคำสั่งโดยไม่กล้าเสนอไอเดีย
ตัวอย่างความล้มเหลว
* ทีมพัฒนาถูกบังคับให้ทำตาม Roadmap ที่วางไว้ 1 ปี แม้ตลาด หรือความต้องการเปลี่ยน
* Agile Coach หรือ Scrum Master ในหลายองค์กรกลายร่างเป็น “ตำรวจกระบวนการ” ที่คอยตรวจสอบว่าเขียนสตอรี่การ์ดถูกต้องไหม?
* การขาด Psychological Safety (ความปลอดภัยทางจิตใจ) ทำให้พนักงานเก็บไอเดียดี ๆ ไว้ในใจ กลัวถูกวิจารณ์หากลองทำแล้วล้มเหลว เป็นต้น
“ทำ Agile” vs “เป็น Agile”: ทางแยกที่กำหนดอนาคตองค์กร?
1. “ทำ Agile” (Doing Agile) = “นำเครื่องมือมาใช้โดยไม่เปลี่ยน mindset เช่น ใช้ Jira จัดการงาน แต่สั่งให้ทีมยัด Deadline เดิม เป็นต้น”
2. “เป็น Agile” (Being Agile) = “ปรับวัฒนธรรมให้โฟกัสลูกค้า รับฟังทีม และยอมรับการเปลี่ยนแปลง?
การหลุดพ้นจาก “Agile Theater” ได้ต้องเริ่มจากการเปลี่ยน 4 มิติหลัก
1. วัฒนธรรมองค์กรที่ปลดล็อกอำนาจทีม
* อนุญาตให้ทีมตัดสินใจแก้ปัญหาได้ทันที โดยไม่ต้องรอการอนุมัติชั้นบน
* สร้างสภาพแวดล้อมที่ยอมรับความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้
2. วัดผลจากคุณค่า ไม่ใช่พิธีกรรม (Ceremony หรือ process ที่มาติดตั้ง)
* เช่น เปลี่ยน KPI จาก "จำนวนครั้งที่ประชุม" เป็น "ความถี่ในการปล่อยผลิตภัณฑ์" หรือ "ความพึงพอใจผู้ใช้"
* ใช้ข้อมูลลูกค้า (Customer Feedback) เป็นเข็มทิศแทนการยึดติดแผนเดิม
3. ผู้นำต้องเปลี่ยนก่อน
* ผู้บริหารต้องลดบทบาทจาก "ผู้ควบคุม" เป็น "ผู้สนับสนุน"
* เปิดโอกาสให้ทีมเสนอไอเดียและทดลองนวัตกรรม
* สร้างสภาพแวดล้อมให้ล้มเหลวได้ - กำหนดงบประมาณสำหรับการทดลองไอเดียใหม่โดยไม่ลงโทษหากล้มเหลว
4. ทุบกำแพงแผนก - เปลี่ยนจากทีมเฉพาะทาง (Dev, QA, UX, PO) เป็นทีมข้ามสายงานที่ทำงานร่วมตั้งแต่ต้นจนจบ
“ไม่มีใครบอกการทำ Agile ต้องยึด role ตาม Spotify, Scrum, SaFe หรือ LeSS นะ แต่ปัจจุบันเราสร้าง silo ของ Role สมมุตินี้ขึ้นมาเต็มตลาด แล้วทุก role ก็กำหนดกระบวนการทำงานเฉพาะทางของตัวเอง จนเป็น ‘ระบบราชการใหม่’ (Bureaucracy) ของตัวเอง”
หมดยุคเล่นตามละคร ถึงเวลาลงมือจริง เพราะ ‘Agile ไม่ใช่จุดหมาย แต่คือการเดินทาง’
“Agile ไม่ใช่เครื่องมือวิเศษที่เปลี่ยนองค์กรได้ด้วยการติดตั้งกรอบงานสำเร็จรูป” การจะก้าวข้าม “Agile Theater” ต้องกล้าท้าทายสถานะเดิม มอบอำนาจจริง และยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
"ความแตกต่างระหว่างการทำ Agile (Doing Agile) กับเป็น Agile (Being Agile) อยู่ที่ความมุ่งมั่นต่อวัฒนธรรม ไม่ใช่แค่พิธีกรรม"
องค์กรที่เข้าใจข้อนี้จะไม่เพียงรอดพ้นจากละครใบ้ (Agile Theater) แต่จะกลายเป็นผู้กำหนดเกมในตลาดที่เปลี่ยนแปลงไม่หยุดนิ่ง
หมายเหตุ - “บทความนี้เป็นบทความต่อเนื่องซีรีย์ Agile ต่อจากบทความด้านล่างเหล่านี้ แนะนำให้อ่านบทความเหล่านี้ก่อนนะครับ
* Agile สู่การเข้าสู่กับดักระบบราชการเมื่อกระบวนการถูกห่อหุ้มด้วยกฎเกณฑ์ (เมื่อ Agile Manifesto สู่การปฏิบัติที่คลาดเคลื่อน) https://two-stories-a-day.medium.com/agile-สู่การเข้าสู่กับดักระบบราชการเมื่อกระบวนการถูกห่อหุ้มด้วยกฎเกณฑ์-e3e49386d75e
* “Agile ในปัจจุบันยังไม่ตาย” แต่ “หยุดนิ่งและเผชิญปัญหาเชิงระบบ” (จากกรอบคิดที่ถูกทำให้ซับซ้อนเกินจำเป็นเพื่อการค้า Framework?) https://two-stories-a-day.medium.com/agile-ในปัจจุบันยังไม่ตาย-แต่-หยุดนิ่งและเผชิญปัญหาเชิงระบบ-b7d696c5c90f
#วันละเรื่องสองเรื่อง
โฆษณา
- ดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน
- © 2025 Blockdit
